IT-Manager nehmen ihre Karriere-Aussichten selbst in die Hand. Das Ziel ist klar: Der Aufstieg auf den CIO-Gipfel. [...]
Andy Farella war fünf Jahre lang in der IT-Führungsriege des Children’s Hospital of Philadelphia (CHOP) aufgestiegen – zunächst als Director of Business Applications und dann als Associate CIO. Dann fing er an, sich unruhig zu fühlen. „Ich hatte mit verschiedenen Aspekten der Organisation zu tun und war mit großen Projekten, Problemen und Herausforderungen konfrontiert“, erinnert sich Farella. Zu dieser Zeit leitete er 125 Mitarbeiter und war für die technische Seite einer langjährigen, mehrere Millionen Dollar teuren ERP-Implementierung zuständig. Er war dem CIO unterstellt und stand in regelmäßigem Kontakt mit der Geschäftsleitung. „Ich hatte allmählich das Gefühl, dass ich diese Aufgabe, die Rolle des CIO, übernehmen könnte.“
Er wusste, dass er zunächst einige Erfahrungslücken schließen musste, also schrieb Farella eine Liste mit allen Fähigkeiten und Erfahrungen, die für die Position des CIO erforderlich waren: Er kannte den Infrastrukturbereich bereits aus seinen früheren Tätigkeiten. Abgehakt. Er konzentrierte sich auf den Applikationsbereich im CHOP. Abgehakt. Er hielt engen Kontakt mit der IT-Sicherheit und dem CISO und lernte die Herausforderungen kennen, mit denen sie konfrontiert waren. Korrekt. Er arbeitete weiter an seinen Beziehungen innerhalb der IT, zu Kollegen, zu anderen Organisationen und zum Unternehmen. Richtig. Innovation, Budgetmanagement, Lieferantenmanagement – klar.
Checkliste für den Aufstieg zum CIO
Als er sich schließlich für eine CIO-Stelle bewarb, verwendete er diese Checkliste als Leitfaden für sein Anschreiben. Vier Jahre später wurde Farella CIO bei NBME, einem Anbieter von Beurteilungs- und Bildungsdienstleistungen im Medizin- und Gesundheitssektor. „Ich arbeite jetzt in dem Bereich, in dem alles für diese Organisation passiert“, sagt Farella. „Der Umfang der Verantwortung war der größte Reiz.“
Nicht jeder Weg zum CIO ist so minutiös geplant oder verläuft so geradlinig, aber die Chancen für Senior Directors und Vice Presidents, CIOs zu werden, werden größer – zum Teil aufgrund der Great Resignation und der Pensionierungswelle, aber auch wegen der veränderten Anforderungen an die CIO-Rolle. Die gute Nachricht ist, dass es viele Wege in die CIO-Suite gibt: Einige leitende Angestellte und Direktoren aus dem technischen Bereich erwerben tiefgreifende Kenntnisse ihrer Branche, indem sie jahrzehntelang im selben Unternehmen bleiben, während andere ihre IT-Talente in andere Sektoren bringen, um neue Fähigkeiten zu erwerben oder mehr Verantwortung zu übernehmen.
Profile der CIO-Aufsteiger
Schätzungen zufolge kommen etwa 70 Prozent der von der Personalfirma Harvey Nash vermittelten CIOs aus dem Technologiebereich. Weitere 25 Prozent kommen aus techniknahen Bereichen wie Operations und Transformationsinitiativen, nur fünf Prozent haben einen reinen Business-Hintergrund. Die Personalberater von Robert Half gehen davon aus, dass rund 60 Prozent der neuen CIOs Erfahrung in der gleichen Branche haben wie das einstellende Unternehmen, 35 Prozent besitzen einen MBA.
Drei Attribute für den Erfolg
„In der Welt der CIOs gibt es Platz für alle diese Typen. Die Leute, die nicht aus der Technologiebranche kommen, müssen genug über Technologie lernen, um relevant zu sein und sich das Vertrauen der Führungskräfte zu verdienen“, sagt Jeffrey Weber, Executive Director der Technology Practice Group bei Robert Half. „Sie müssen eine breite Perspektive einbringen.“ Diese Nachwuchskräfte sind auf unterschiedlichen Wegen an den Rand der Führungsetage gelangt, aber sie haben drei Schlüsselattribute gemeinsam, die sie zu erstklassigen Kandidaten machen: starke Kommunikationsfähigkeiten, inspirierende Führungsqualitäten und solide Netzwerke sowohl innerhalb als auch außerhalb ihrer Unternehmen.
Ein Unternehmen, ein Ziel
Auch wenn es heutzutage nur noch selten vorkommt, haben sich einige Nachwuchskräfte während ihrer gesamten Laufbahn in einem einzigen Unternehmen hervorgetan. Jill Bowen, IT-Direktorin und Stabschefin des CIO, feierte im Januar ihr 26-jähriges Dienstjubiläum beim Chemiehersteller Dow und hatte nie das Bedürfnis, die Organisation zu verlassen. „Dow ist ein großes Unternehmen, und es gibt so viele Positionen, die man erlernen und erkunden kann“, sagt sie. Bowen begann bereits in der High School im Rahmen des Cooperative-Education-Programms, für das Unternehmen zu arbeiten, absolvierte im College ein Praktikum bei Dow, erwarb dann einen Bachelor-Abschluss in Marketing und Management und erhielt eine Vollzeitstelle.
Vom Kundendienst zur IT-Implementierung
Die ersten zehn Jahre verbrachte sie in verschiedenen Funktionen im Kundendienst, „wo ich mit den Kunden interagieren und den Prozess von der Bestellung bis zur Bezahlung verstehen konnte und erfuhr, wie Dow Geld verdient“, sagt sie. Ein Kollege überzeugte sie, in die IT zu wechseln. Als IT-Implementierungsspezialistin half sie dabei, die IT-Aspekte von Fusionen, Übernahmen und Veräußerungen zu koordinieren, indem sie Checklisten für die Implementierung erstellte und dafür sorgte, dass diese nahtlos abliefen. „Ich habe mich für eine Aufgabe beworben, die ich nicht ganz verstanden habe, aber ich habe mich darauf eingelassen, und das war wahrscheinlich einer der größten Wendepunkte in meiner Karriere“, sagt sie.
Schließlich arbeitete sie an einer globalen, mehrjährigen ERP-Implementierung, die sie zu Dow-Standorten in aller Welt führte. Von dort aus wechselte sie in den Bereich der Arbeitsprozesse im Einkauf und konnte sich in verschiedenen Funktionen weiterentwickeln, indem sie bei der Definition von Geschäftsprozessen half. Schließlich fand sie ihren Weg zurück in die IT-Abteilung und wurde im August 2020 zum CIO Chief of Staff ernannt.
Business-orientierte Denkweise
Ihren Aufstieg in der IT-Organisation führt sie auf ihre unternehmerische Denkweise zurück. „Ich habe in meiner Laufbahn verschiedene große Ideen eingebracht, die unterstützt wurden und das Spiel verändert haben.“ Hierzu zählte unter anderem die Möglichkeit, den Arbeitsprozess von der Beschaffung bis zur Bestellung global zu rationalisieren und zu standardisieren, was die Effizienz verbesserte, Geld sparte und die Grundlage für Robotic Process Automation (RPA) legte, sagt sie. Sie sieht sich selbst auch als proaktive Kommunikatorin mit einer positiven Einstellung.
Auf die persönliche Entwicklung achten
Als Stabschefin arbeitet Bowen bei der IT-Strategie eng mit CIO Melanie Kalmar zusammen (die seit 34 Jahren bei Dow tätig ist). „Ich gehöre zu ihrem Führungsteam. Ich bin immer auf der Suche nach Möglichkeiten und versuche, den Puls des Unternehmens zu verstehen“, sagt Bowen. Mit einer starken Gruppe von Befürwortern und Förderern bei Dow hatte Bowen nach eigenen Angaben nie das Bedürfnis, sich außerhalb des Unternehmens umzusehen, um schneller eine CIO-Rolle zu übernehmen.
Aber sie baute ihr berufliches Netzwerk über mehrere Tech-Verbände in Michigan weiter aus und verbessert es. Außerdem hat sie einen Executive Coach, der ihr hilft, ihre Führungsqualitäten zu verbessern. „Ich bin der festen Überzeugung, dass man vier bis acht Stunden im Monat für die persönliche Entwicklung aufwenden sollte – sei es durch Lesen oder durch den Austausch mit Menschen, die einen voranbringen oder betreuen, um sie über neue Dinge, an denen man arbeitet, auf dem Laufenden zu halten.“
Wechsel der Branche
Auch wenn tiefe Branchenkenntnisse viele Vorteile mit sich bringen, haben einige angehende CIOs technische Stärken entwickelt, die sich in jedem Unternehmen gut umsetzen lassen. „Die meisten Leute, die ich in CIO-Rollen von außerhalb einer Branche sehe, bringen eine Reihe von Fähigkeiten in ein Unternehmen ein, das in irgendeinem Bereich hinterherhinkt“, sagt Barry Brunsman, Leiter des globalen CIO Advisory Center of Excellence von KPMG und Principal in dessen CIO Advisory Practice. Zu den gefragten Extra-Skills zählen zum Beispiel Kompetenzen für Customer Experience sowie Omnichannel-Kenntnisse.
Von der Kommune in die Wirtschaft
Auf diese Weise fand sich James McFarlane 2018 beim Möbelhändler La-Z-Boy als Senior Director of IT Business Services wieder. McFarlane hatte die meiste Zeit seiner IT-Laufbahn im Bundesstaat Michigan und in der Kommunalverwaltung verbracht.
In Michigan „ging es um einen großen Scope, große Projekte und viel Personal“, sagt McFarlane, dem fast 2.000 Mitarbeiter unterstellt waren. „Ein Großteil der Technologie von La-Z-Boy in den Bereichen Einzelhandelsmanagement, Point of Sale und Omnichannel-Technologie sowie ERP war sehr alt. Ich hatte Erfahrung mit der Modernisierung von Altlasten und der Rationalisierung von Anwendungen“, sagt er. „Dabei habe ich auch gelernt, wie man Budgets verwaltet und agile Projekte mit Scrum und dem Software Development Lifecycle für die Legacy-Modernisierung durchführt.“ Diese Prinzipien könne man überall hin mitnehmen, egal in welcher Branche man tätig ist.
Das eigene Netzwerk ist wichtig
Um den nächsten Karriereschritt zu erreichen, konzentriert sich McFarlane auf den Aufbau von Beziehungen zu Geschäftspartnern innerhalb von La-Z-Boy und zu Peers außerhalb des Unternehmens. Er sitzt im Vorstand des National Retail Federation Tech Council und trifft sich vierteljährlich mit anderen stellvertretenden CIOs aus anderen Einzelhandelsunternehmen. Viele dieser Kontakte verdankt er der guten Beziehung zu La-Z-Boy-CIO David Behen. „Er ermutigt mich dazu, ein solides Netzwerk aufzubauen und zu lernen“, sagt McFarlane. „Wir stellen jedes Jahr einen beruflichen Entwicklungsplan auf.
So schärft McFarlane weiterhin andere notwendige Fähigkeiten wie das Vermeiden von „IT-Sprache“ oder die Darstellung des Geschäftswerts durch betriebliche Effizienz, Rentabilität und Wachstum. Er arbeitet auch daran, die Prioritäten des Unternehmens in Einklang zu bringen. „Jeder braucht im Moment Technologie, und ich neige dazu, mehr tun zu wollen, als ich kann, aber manchmal müssen wir nein sagen oder etwas zum Wohle des Ganzen auf Eis legen. Es geht schließlich auch darum, aus strategischer Sicht zu lernen, was wir übernehmen und erfolgreich umsetzen können.“
Führungsqualitäten, Einfühlungsvermögen und gesunde Selbstvermarktung
Erik Sabadie wurde in den vergangenen zehn Jahren bei Rent-A-Center fünfmal befördert und berichtet nun als Vice President of Enterprise Technologies an den CIO. „Ich sitze nicht herum und denke, dass es mein Ziel ist, CIO zu werden. Ich habe immer geglaubt: Wenn ich die richtigen Sachen anpacke und mich um Aufgaben kümmere, die ich kontrollieren kann, dann werden gute Dinge passieren“, sagt er.
Schon früh in seiner Karriere entschied sich Sabadie dafür, kein Fachexperte zu werden, sondern einen breiteren Weg einzuschlagen, der sich eher für eine Karriere im Management eignet. „Das war eine ziemlich wichtige Entscheidung, die in meiner Welt der Applikationen gründet. Schließlich muss man beim Software-Management wissen, wie Anwendungen mit dem Netzwerk, der Datenbank, der Security und all den anderen IT-Komponenten zusammenspielen. Dadurch war ich gezwungen, mich in vielen Bereichen auszukennen, was mir auf lange Sicht wirklich geholfen hat“, sagt er.
Führen und Vermarktung lernen
Er konzentrierte sich auch auf den Aufbau von Beziehungen innerhalb des Unternehmens und auf einfühlsames Führen – „jemanden bei seinen Herausforderungen zu begleiten“, sagt Sabadie. Dazu gehört auch, dass er seinen direkten Mitarbeitern hilft, sich mit anderen Führungskräften zu treffen, um ihre Talente zu präsentieren – eine Praxis, die er auf jeder beruflichen Ebene empfiehlt. „Ich habe mich im Bereich des internen Marketings stark weiterentwickelt“, sagt er. „So stelle ich sicher, dass ich gute Partnerschaften mit Kollegen auf der Geschäftsseite habe und dass sie mich auf dem Schirm haben. Ziel ist, dass ich bei technischen Problemen an vorderster Front aufgestellt werde.“
Kleineres Unternehmen, große Chance
Das Personalberatungsunternehmen JM Search stellt einen kleinen, aber wachsenden Trend fest, bei dem Nachwuchskräfte nach CIO-Positionen in kleineren, durch Private Equity finanzierten Unternehmen suchen, wo sie etwas bewirken können. Farella wechselte in ähnlicher Weise von einem großen Krankenhaus zu einem kleinen Unternehmen im Gesundheitswesen. Meistens suchen aufstrebende CIOs in diesen kleineren Unternehmen nach höheren Gehältern, „einer anderen Atmosphäre und der Möglichkeit, in einem viel schnelleren Tempo etwas zu bewirken“, berichtet Ben Millrood, Partner und Co-Leiter des Bereichs IT-Führungskräfte bei JM Search.
Eine Chance für Neueinsteiger
Derzeit sind nur ein oder zwei von zehn Kandidaten, die auf diese CIO-Positionen vermittelt werden, völlig neu in der Rolle, aber die Aufsteiger seien sehr wettbewerbsfähig, sagt Bill Hogenauer, Partner und Co-Practice Leader im Bereich IT-Führungskräfte. „Diese ein oder zwei werden als Athleten angesehen“, die unter dem CIO gearbeitet und genau das getan haben, wonach der Kunde sucht. „Zudem haben sie die Erfahrung und das Potenzial“, so Hogenauer. Nachwuchskräfte wie Farella erhalten eine Chance, weil es nicht genügend Kandidaten gibt, die bereits eine CIO-Position innehatten, fügt er hinzu. „Es spricht viel dafür, diesen Leuten einen Vertrauensvorschuss zu geben“.
Personalverantwortliche sagen zudem, dass es wichtig ist, eine Reihe von jährlichen Zielen festzulegen, um den Sprung von der VP- zur CIO-Position zu schaffen. „Stellen Sie sicher, dass Sie für ein Unternehmen arbeiten, in dem sie etwa die 9-Box-Matrix für die Klassifizierung von Führungsqualitäten, die Nachfolgeplanung sowie formale Schulungen durchlaufen, um zu wissen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind“, sagt Millrood. Er fügt hinzu, dass Sie in Ihren Jahresplan eine Reihe gezielter, auf Aktivitäten basierender Ziele aufnehmen sollten. „Warten Sie nicht darauf, dass es passiert. Nehmen Sie den Aufstieg selbst in die Hand.“
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer US-Schwesterpublikation cio.com
*Stacy Collett ist Autorin für Computerworld, CSO und Network World. Sie deckt eine Vielzahl an Sicherheits- und Risikothemen ab.
**Moritz Iversen ist freier Journalist in München.
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