Die rund 300 CIO, die den heurigen CIO-Kongress besucht haben, sind sich einig: Der Fokus liegt ganz klar auf den Geschäftsprozessen. Die Position der IT-Abteilung in Unternehmen muss noch strategischer werden. [...]
EINE FRAGE DER ZEIT
Es scheitert jedoch nicht allein am fehlenden Innovationsgeist unter CIO. Innovation ist nicht zuletzt oft eine Frage der Ressourcen. Denn die IT ist natürlich für die Exekution neuer Geschäftsideen zuständig, was viel Zeit kostet, weswegen sich viele CIO wünschen, früher in strategische Überlegungen miteinbezogen zu werden. „Aber der CIO ist nicht derjenige, der viel kreativ tätig sein kann“, erklärt Loisel. „Wenn Sie mit einem CIO reden, dann kommt dabei raus, dass der sich zu mindestens 80 Prozent um das Tagesgeschäft kümmert, darum, dass alles geht. Darüber hinaus sind CIO finanziell sehr eingeschränkt. Es ist schwierig, Ressourcen für moderne Themen wie zum Beispiel Mobility zu bekommen. Viele CIO sagen: Wir schaffen das Bestehende, da haben wir Leute und Knowhow. Aber wir dürfen keine Leute einstellen, können uns neuen Themen nicht widmen und das könnte uns überollen.“
Ein Statement eines CIO im Workshop „CIO-Agenda 2015/2016 hinsichtlich Abstimmung auf die Unternehmensstrategie“ bringt das Dilemma schön auf den Punkt: Er versuche gerade, den Wandel vom IT-Leiter zum geschäftsprozessorientierten CIO zu schaffen. Seine erste strategische Maßnahme in diesem Rahmen: der Besuch eines Zeitmanagement-Kurses. Die Überlegung dahinter: Er würde gerne seine tägliche Arbeit so effizient erledigen können, dass er überhaupt Zeit dafür hat, sich mit Innovation auseinanderzusetzen. Ein Quickcheck unter den etwa 30 Teilnehmern des Arbeitskreises kommt zum selben Ergebnis: Keiner der anwesenden CIO kann mehr als zehn Prozent seiner Arbeitszeit für strategische Überlegungen zu Business-Themen verwenden und die meisten erachten zehn Prozent schon als viel.
KEIN PRESTIGE
Eine etwas skurille Situation: Auf der einen Seite soll der CIO Innovation ins Unternehmen bringen, auf der anderen Seite kommt die IT nicht aus der Werkzeug-Ecke heraus und der unerfüllte Ruf nach Innovation führt zur Entstehung neuer Rollen wie der des CDO. „Es ist bitter, dass es IT-Leiter in Österreich bisher nicht geschafft haben, mehr Gehör beim Vorstand zu finden“, kommentiert Loisel die Problematik. „Das sind unterschiedliche Welten, unterschiedliche Sprachen und vielen IT-Leitern gelingt es nicht, geschäftsorientierte Dinge so anzusprechen, dass der Geschäftsführer erkennt: Das ist jemand, der nicht nur meine Ideen umsetzt, sondern auch noch kreativ auf das eine oder andere hinweist.“
Gefragt ist in diesem Zusammenhang auch mehr Eigeninitiative auf Seiten der IT-Leiter. „Wenn man sehr technisch orientiert ist, dann klammert man sich auch an die Technik“, sagt Loisel. „Die Alternative dagegen, der Wandel zum geschäftsprozessorientierten CIO, erscheint vage und riskant, aber er lohnt sich.“ IT-Leiter sollten herausfinden, was im Kopf des Vorstandes vorgeht, was der Generaldirektor für ehrgeizige Pläne hat. „Und wenn ich das weiß, dann überleg ich mir, wie ich das mit Hilfe der IT exekutieren kann.“
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