Christian Pfundner, Leiter EDV und Organisation bei Schrack Technik, ist CIO des Jahres 2017 in der Kategorie »KMU«. Seit er die CIO-Aufgabe übernommen hat, hat sich die IT-Abteilung zum wichtigen Ansprechpartner für alle Fachabteilungen entwickelt. [...]
Sie wurden in den letzten Jahren bereits mehrmals zum Top-CIO gewählt und haben heuer zum vierten Mal für den CIO Award eingereicht. Was war Ihre Motivation?
Ich sehe den Award sportlich und habe die Herausforderung gerne wieder angenommen. Das Auseinandersetzen mit den Fragebögen ist ja auch eine Art Selbstreflexion. Es hilft bei der Standortbestimmung und allein das ist immens viel Wert. Dieses Jahr habe ich intern einen Fragenkatalog verschickt mit der Bitte, den Stellenwert der IT-Abteilung zu bewerten. Also wie hilft die Abteilung den verschiedenen Abteilungen bei der Umsetzung von Projekten. Die Fragen haben die Leute dazu bewegt, sich tiefer mit der Materie IT auseinanderzusetzen. Was bewegt die IT, wo ist IT überall drinnen, welche Bereiche werden adressiert, wie breit ist das Aktions- und das Wirkungsfeld. Das war extrem spannend und hat eine Awareness-Bildung im Unternehmen herbeigeführt. Die Stakeholder haben angefangen, sich damit zu beschäftigen, was die IT eigentlich tut und worauf sie wirkt. Das ist jedem natürlich unbewusst klar, aber in der ganzen Breite nicht. Und wenn man ganz ehrlich ist, uns ja auch nicht. Wenn man sich das nicht plakativ vor Augen hält, wie wir überhaupt wirken, ist man sich der eigenen Wirkungsbreite manchmal gar nicht im vollen Umfang bewusst. Ich habe in der Folge auch speziell mit unserem CEO diese Fragen intensiv diskutiert.
Welche Stellenwert hat die Auszeichnung für Sie?
Es ist natürlich schön, auch als CIO einer vergleichsweisen kleinen Organisation in der Community wahrgenommen zu werden. Das ist für mich als Person positiv, aber natürlich speziell fürs Team und fürs Unternehmen. Es bestätigt den Weg, die Themen und es ist ein Schäufelchen Vertrauen oben drauf. Im Wesentlichen geht es darum: Ich kann dann als IT erfolgreich sein, wenn man mich lässt. Es muss die Bereitschaft des Topmanagements geben, mitwirken zu dürfen. Das muss man sich aufbauen. Anfangs war es so, dass wir das Tagesgeschäft gemacht und einzelne Projekte umgesetzt haben. Heute ist es anderes rum: Es kommen Leute mit Ideen und Themen zu uns und wir müssen jene Sachen rausdestillieren, die machbar sind und Mehrwert bringen. In der Folge priorisieren wir dann gemeinsam mit der Geschäftsführung die Themen.
Wie sieht Ihre Strategie als CIO aus?
Wir müssen unsere Umsetzungsstärken und unsere Kapazitäten weiterentwickeln. Für uns war es wesentlich, in den letzten zwei Jahren eine Transformation der Betriebs- und Sourcingmodelle angebahnt zu haben. Früher hat man versucht alles selber zu machen, also nur mit internen Ressourcen. Heute ist das gar nicht mehr möglich. Ich kann die Projektlast nicht mehr selber stemmen und warum muss ich meine Infrastruktur eigentlich selber betreiben oder kann das nicht
wer anderer für mich machen. Die Antwort ist klar: das kann wer anderer machen. Aber hier stellt sich dann die Frage bis zu welchem Layer ich gehe, was gebe ich weg und was möchte ich in eigener Hand behalten. Und wie bringe ich meine Mannschafft dazu, hier mitzugehen. Denn die sind es gewohnt, alles selber zu machen. Es findet ein Kulturwandel statt. Es geht darum, die Mannschaft mitzunehmen und gemeinsam neue Wege zu finden. Es ist ganz essenziell, auf die Leute und ihre Bedenken zu hören und diese gemeinsam auszuräumen. Zum Beispiel mit Workshops oder externen Spezialisten. Aber dann kann man gemeinsam neue Wege gehen und viele Möglichkeiten nutzen. Es gibt die Rolle des Managers, der vorne weggeht und es gibt die Rolle des Mitarbeiters, der der Bewahrer ist. Und beide Rollen sind wichtig. Wenn alle dem Manager blind nachrennen, dann läuft man ins Verderben und wenn alle stehenbleiben, dann entwickeln wir uns nicht weiter und sind nicht konkurrenzfähig. Man braucht also beide Rollen, um erfolgreich und innovativ zu sein. Innovativ sein heißt nicht, alle Schranken fallen zu lassen und nach vorne wegzulaufen. Man muss ja auch den Betrieb aufrecht erhalten, die Basisarbeit darf nicht vernachlässigt werden. Und das ist es, was man nach außen hin nicht sieht und gerade transformiert wird. Jedoch müssen wir in diesem Zusammenhang auch immer die damit verbundenen Risiken aufzeigen und unsere Lösungen hinsichtlich Nutzen und Risiko ausbalancieren.
Welche Rolle spielen die IT und der CIO für den Unternehmenserfolg?
Eine sehr wesentliche. Ohne innovative und in den Strategieprozess integrierte IT gibt es keinen Wettbewerbsvorteil und ohne stabile und verlässliche IT keinen Geschäftsbetrieb. Damit ist die Rolle des CIO eine Kernfunktion im Unternehmen, die sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene wesentlich zum Geschäftserfolg sowie der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells beiträgt. Allgemein gesprochen kann die Positionierung der IT und damit des CIOs im Unternehmen in immer mehr Geschäftsbereichen über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Wenn ich als CIO mein Geschäft nicht verstehe, dann kann ich nichts tun. Es ist wichtig zu verstehen, wo wir als Unternehmen hin wollen. Wir müssen also die holistische Brille aufsetzen und immer alles sehen. Wichtig im Innenverhältnis ist, dass jeder Mitarbeiter weiß wohin der Weg des Unternehmens führt. Wir stimmen uns daher regelmäßig ab. Wann immer auf Managementebene Dinge beschlossen werden, wird das relativ ungefiltert und sofort in die Mannschaft getragen. Wenn alle Mitarbeiter wissen, wo wir hin wollen haben sie entsprechend die Chance, sich zu bewegen und in die richtige Richtung zu arbeiten.
Das klingt nach großer Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter.
Ja, wir verfolgen ein sehr eigenverantwortliches Arbeitskonzept. Sprich jeder Mitarbeiter wird als Profi in seinem Fach angesehen, der endverantwortlich für seine Systeme ist. Im Endeffekt haben wir da- durch einen hohen Grad an Eigenmotivation und Eigenantrieb. Wir haben in den letzten Jahren auch die Kommunikationsmodelle in der Abteilung drastisch verändert. Früher gab es gruppenweise Wochenmeetings. Heute machen die Kollegen jeden Tag kurze Meetings, wo jeder innerhalb von ein paar Minuten auf den neuesten Stand gebracht wird. Das funktioniert sehr gut und hat uns in der internen Kommunikation immens geholfen. Das ist auch deshalb notwendig, weil wir als Team wachsen und deshalb ständig neue Anforderungen haben weil die Demand-Seite von den Fachabteilungen immer stärker wird. Die Kultur der gemeinsamen Zielerreichung wächst stark. Jeder ist eingebunden und hat seine Rolle. Wir versuchen mehr oder weniger hierarchielos die Themen gemeinsam zu lösen, auch über Abteilungsgrenzen hinweg.
Haben sich die Aufgaben für den CIO in den letzten Jahren verändert?
Die Aufgaben eigentlich nicht, die Methoden schon. Wenn man neu in ein Unternehmen kommt, heißt es zunächst mit den bestehenden Ressourcen Erfolge zu verbuchen und damit Vertrauen aufzubauen – vor allem auf Top Management Ebene. Wenn das geschafft ist, ändert sich die Situation dahingehend, dass viele der anfangs sehr kritisch gesehenen neuen Ansätze des CIOs plötzlich Anklang finden und die Projektfreigaben schneller erfolgen als wir die Themen auch wirklich abarbeiten können. Dahingehend war es notwendig, auf allen Ebenen neue und vor allem effizientere Skalierungsmodelle zu finden, um die steigende Projektlast auch bewältigen zu können. Und wesentlich ist auch, welche Geschwindigkeit schafft unsere Organisation. Die Fachabteilungen und auch wir haben ja das Tagesgeschäft abzuwickeln und haben nicht immer die Zeit dazu, dauernd Neuentwicklungen umzusetzen.
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