Turnaround-Manager Gerhard Peller ersetzt das Management und übergibt das Ruder nach getaner Arbeit wieder an die Geschäftsführer. Mit der COMPUTERWELT hat er über die Hintergründe der DiTech-Insolvenz gesprochen. [...]
Die Wiener Consultingfirma Empor ist auf nachhaltiges Turnaround-Management spezialisiert. Durch passgenaue Restrukturierungsmaßnahmen werden Unternehmen wieder ins Gleichgewicht gebracht. Die Dienstleistungen richten sich vor allem an mittelständische Unternehmen in der DACH-Region mit Fokus auf Industrie, Hightech, Elektronik, moderne Fertigungstechnologie und Handel. Geschäftsführer Gerhard Peller hat mit der COMPUTERWELT über die Hintergründe der DiTech-Insolvenz gesprochen.
Was unterscheidet Sie von einem klassischen Beratungsunternehmen?
Gerhard Peller: Der große Unterschied ist, dass mein Partner und ich aus der Praxis kommen. Ich habe zeit meiner Karriere immer wieder unter Beratern gelitten. Da wird ein Standardkonzept über das Unternehmen gestülpt. Wir bieten maßgeschneiderte Lösungen an. Ein Berater kennt zwar die Theorie, wir haben jedoch schon mehreren Unternehmen zu einem Turnaround verholfen und werden entweder vom Unternehmen selbst oder von Banken und Investoren ins Unternehmen geholt, die um ihre Beteiligungen fürchten.
Vor wenigen Jahren war Damian Izdebski noch Unternehmer des Jahres, jetzt ist DiTech insolvent. Wurde hier der Turnaround verpasst?
Ja, oder er wurde gar nicht eingeleitet. Es gibt Branchen mit besseren Margen und Branchen mit sehr niedrigen Margen. Der Computerhandel gehört zu letzterer Kategorie, da muss man sich ständig hinterfragen. Unstrukturiertes Wachstum ist aber besonders gefährlich und das dürfte in diesem Fall passiert sein.
Muss man als Computerhändler in Österreich zwangsläufig scheitern? Es gibt ja auch weitere prominente Beispiele wie Birg oder Vobis.
Nein, das denke ich nicht. Wer allerdings zu viele Produkte anbietet, quasi wie ein Bauchladen, und kein Alleinstellungsmerkmal findet, hat es schwer. Wobei man sagen muss, dass DiTech mit seiner Beratung und Multi-Channel-Strategie zu Beginn durchaus Alleinstellungsmerkmale hatte. Davon ist man aber abgewichen und hat diese Strategie nicht mehr konsequent verfolgt. Es ist aber in Österreich sehr schwer, mit der Media-Saturn-Gruppe mitzuhalten, obwohl es dort vor allem im E-Commerce noch viel zu tun gibt.
Warum wird im Bereich E-Commerce in Österreich zum Teil immer noch tatenlos zugesehen?
In Österreich geht es zu stark darum, über physische Schauflächen mehr Kunden zu gewinnen. Das soll den Umsatz steigen. Dass dabei aber die Rentabilität auf der Strecke bleibt und man im Internet ganz andere Möglichkeiten hat, wird dabei oft nicht berücksichtigt. Da haben wir in Österreich noch viel aufzuholen.
Wenn Sie als Turnaround-Manager vor einem Jahr zu DiTech gekommen wären, was hätten Sie anders gemacht?
Ich denke, vor einem Jahr wäre es zu spät gewesen. Es wäre vor allem um strukturiertes Wachstum gegangen, ich denke, dass die Hoffnung auf stark steigende Umsätze durch immer mehr Filialen die Vorsicht in den Hintergrund gerückt hat. Ein proaktiveres Vorgehen wäre auch hilfreich gewesen und vor allem etwas zu bremsen und die Finanzierung der Expansion anzupassen. Aus meiner Sicht wäre es auch weder notwendig gewesen, in jedem Winkel Österreichs präsent zu sein, noch acht Filialen in Wien zu betreiben. Auch der Verkauf von Smartphones, Tablets und Fernsehern hat nicht mehr zum Ursprungskonzept gepasst.
Das Gespräch führte Alex Wolschann.
Gerhard Peller
Gerhard Peller ist Gründer und Geschäftsführer von Empor Management und blickt auf mehr als 25 Jahre Berufserfahrung, über 15 Jahre im Turnaround-Management, zurück. Zuletzt leitete Peller sechs Jahre lang als Vorstand und CEO die Schiebel Industries Gruppe und begleitete sie beim Aufstieg zum Weltmarktführer für unbemannte Hightech-Helikopter sowie Minensuchgeräte. Zuvor war er als kaufmännischer Geschäftsführer und CFO des Elektronikfertigers Tecwings tätig.
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