Der österreichische Softwaretest-Experte Tricentis strebt die globale Marktführerschaft an. Die COMPUTERWELT sprach mit dem erst vor kurzem ernannten CEO Sandeep Johri und Franz Fuchsberger, der für den weltweiten Verkauf verantwortlich zeichnet. [...]
Sandeep Johri, neugebackener CEO des Wiener Unternehmens Tricentis bringt mehr als 25 Jahre an Erfahrung als Führungskraft und Entrepreneur mit. Als
Vice President of Strategy and Corporate Development bei HP war er unter anderem für die größte Akquisition in der Unternehmensgeschichte
verantwortlich: Mercury, in Sachen Software-Testen die klare Nummer Eins. Doch das nicht mehr lange, wenn es nach dem Management von Tricentis und dessen innovativer Lösung TOSCA geht.
Wie kam es dazu, dass ein ehemaliger hoher HP-Manager CEO eines noch jungen österreichischen Unternehmens wurde. Was reizte Sie an dieser Aufgabe?
Sandeep Johri: Ich habe Tricentis durch den Investor ViewPoint Capital Partners kennengelernt, der im vorigen Jahr viel Geld in das Unternehmen gesteckt hat. Ich war regelrecht geschockt, als ich erfuhr, wie schnell das Unternehmen Fortschritte machte, vor allem was die Anzahl und Qualität der Kunden betraf. Mehr als 60 weltweit agierende Brands als Klientel sind für ein Unternehmen dieser Größe höchst ungewöhnlich. Ich bin zudem mit dem Softwaretest-Bereich sehr vertraut, ich verantwortete zum Beispiel die Mercury-Akquisition bei HP. Daher kenne ich die große Nachfrage nach Testsoftware der nächsten Generation, wie es Tricentis bietet.
Wie konnten Sie den Aufstieg so schnell schaffen?
Franz Fuchsberger: Tricentis war nicht immer eine Software-Firma, die wir heute sind. Davor war sie Teil eines Unternehmensberaters mit einem kleinen Kundenstock. Ein Bereich, den Wolfgang Platz leitete, war Testen, der schnell wuchs. Im Jahr 2006 zeigte er mir etwas, das mich sprichwörtlich vom Sessel fallen ließ. Er hatte begonnen, eine neue Generation, ein völlig neues Produkt in Sachen automatisierter Unternehmens-Softwaretest-Lösung zu entwickeln. Ich kannte die Werkzeuge des Mitbewerbs – inklusive dem Marktführer Mercury –, die alle den selben technologischen Ansatz mit den gleichen Beschränkungen fuhren. Das Eigenartige ist, dass es zwar seit über 30 Jahren Automationstools gibt, der durchschnittliche Automatisierungsgrad jedoch lächerlich niedrig ist, er liegt bei weniger als 15 Prozent. Der Hauptteil des Testens geht also manuell über die Bühne. Das gilt für alle konkurrierenden Hersteller. Platz präsentierte mir Produkt, das völlig anders war. Er fährt nicht den rein technologischen Ansatz, der sich an Techniker richtet, sondern auch von Fachabteilungen bedient werden kann.
Ich besuchte einen der ersten Kunden, Allianz, der rund 4.000 automatisierte Test Cases hatte. Automatisierungsgrad über 80 Prozent. Dazu kam, dass das Unternehmen im Rahmen seiner agilen Entwicklung auf Wochenbasis testete. Normalerweise braucht man dazu eine ganze Armee an Testern, Allianz kam dank unserer innovativen Lösung mit zwölf Testern aus, davon elf Teilzeitmitarbeitern und einem Vollzeit-Testmanager. Ich hätte niemals gedacht, dass dies jemals möglich sein würde. Die Folge: Wolfgang Platz und ich gründeten Tricentis 2007 als Software-Unternehmen und konnten den Umsatz von zirka zwei auf 30 Millionen US-Dollar im Jahr 2012 steigern.
Ein gutes Produkt ist das eine. Wie schafft man es jedoch, sich als kleines Unternehmen Gehör bei den Global Brands zu verschaffen?
Johri: Es ist immer das glückliche Zusammentreffen von mehreren Faktoren. Der Markt suchte nach einem neuen Paradigma, einem neuen Testansatz. Wolfgang Platz mit seinem tiefgehenden technischen Verständnis entwickelte ein Produkt, das genau den Nerv der Zeit traf. Auf vertriebstechnischer Seite sind Franz Fuchsberger und Wolfgang Platz meiner Meinung nach genau den richtigen Weg gegangen. Sie konzentrierten sich auf die Mitarbeiter, die Ahnung vom Testen hatten und unter den Beschränkungen der Lösungen des Mitbewerbs litten. Als Underdog kontaktierten sie die Testmanager und die Tester, nicht die CIO, die ihnen keine Aufmerksamkeit geschenkt hätten. Tricentis ist auch nach fünf Jahren noch keine berühmte, internationale Marke. So wählten sie den Bottom-up-Ansatz, der ihnen ermöglichte, ihre Lösung in kleineren Projekten unter Beweis zu stellen. Sie ließen das Produkt für sich selbst sprechen. Mit dieser Vorgehensweise konnten sie eine Reihe namhafter Kunden gewinnen. In der Schweiz zum Beispiel ist Tricentis bei den Marktanteilen mit 26 Prozent bereits die Nummer Zwei – eine kleine, aber wichtige Geographie, die eine Bewährungsprobe darstellte. Mercury ist weiterhin die Nummer Eins mit zirka 60 Prozent weltweit. Tricentis konnte dem Platzhirschen jedoch in vielen Bereichen das Wasser abgraben. Ich kann mir vorstellen, dass die ersten fünf Jahre sehr schwierig waren, weil für jeden Account sehr viel Zeit investiert werden musste, um die notwendige Glaubwürdigkeit zu schaffen. Sobald man als globaler Brand wahrgenommen wird, ist die Sache ganz anders. Hier geht man mit dem Top-Down-Ansatz vor.
Welches Image hat Tricentis heute? Wie wollen Sie das Unternehmen als Global Brand postionieren?
Johri: Tricentis steht heute für Testing-Software, die von Testern entwickelt wurde. Es wird als Testing-Software der nächsten Generation gesehen. TOSCA ist ein Produkt, das nicht zehn oder 20 Prozent besser ist als der Mitbewerb. Niemand würde für eine derart geringe Verbesserung den Anbieter wechseln. Wir bringen Unternehmen von zirka 20 Prozent Automation auf 90 Prozent. Das ändert die Sache grundlegend.
Die Marke Tricentis ist derzeit vor allem in der DACH-Region bekannt, viele der Accounts sind von hier. Wir müssen jedoch auch in anderen Teilen Europas präsent sein, etwa Benelux, Großbritannien, Frankreich und Skandinavien, aber auch Asien. Auf dem wichtigsten Markt, den USA, der fast 50 Prozent des weltweiten Software-Marktes ausmacht, sind wir eher unbekannt. Wir haben hier nur fünf, sechs Kunden, wie HBO und Southwest Airlines. Das heißt, dass das Potenzial noch lange nicht ausgereizt ist. Der nächste Schritt bedeutet auch einen gewaltigen Marketing-Aufwand, man muss zudem in den genannten Regionen vor Ort sein. Daher die Entscheidung, mit Hilfe eines Venture Capitals aggressiv zu wachsen.
Wir haben begonnen, bei den Marktanalysten aktiv zu werden, da geht es nicht um Prognosen, sondern um die Darstellung unserer Value Proposition. Wir besitzen bereits greifbare Ergebnisse. Um auf dem US-Markt erfolgreich zu sein, reicht es nicht, von Account zu Account zu pilgern. Wichtig ist hier, den Wert unserer Lösung zu vermitteln. Dazu benötigen wir eine klar definierte Vision und ein ebensolches Leistungsversprechen.
Kleinere Unternehmen begrüßen es, von den Global Playern aufgekauft zu werden, um von der starken Marktpräsenz profitieren zu können. Blue Lane Technologies, das Sie leiteten, wurde von VMware übernommen. Ist eine Akquisition eine Option für Tricentis?
Johri: Blue Lane war sehr klein. Gekauft zu werden, ist immer eine Möglichkeit. Man hätte niemals gedacht, dass Nokia einmal übernommen wird. Falls ein großer Vendor kommt, werden wir mit ihm sprechen, aber es ist nicht unser Fokus. Wir sind jetzt bei etwa 30 Millionen Umsatz und haben die Möglichkeiten, die etwa der US-Markt bietet, nicht einmal ansatzweise ausgeschöpft. Ebenso Großbritannien, wo wir erst zwei Verkäufer sitzen haben. Es gibt für uns ein gewaltiges Wachstumspotenzial.
Fuchsberger: Im Jahr 2007 haben wir ein Ziel formuliert: Wir wollen Nummer Eins in unserer Branche werden oder zumindest signifikante weltweite Marktanteile gewinnen. Damals wurden wir belächelt, jetzt nicht mehr. Letztes Jahr wurde uns klar, dass Venture Capital der nächste Schritt ist, um weiter zu kommen. Vielleicht ist Akquisition der übernächste Schritt, vorausgesetzt es macht Sinn. Wenn jemand die Infrastruktur mitbringt, um weltweit zu vertreiben, und wir nicht, dann wäre es vielleicht eine Option.
Johri: Es gibt ein Sprichwort: Unternehmen werden nicht verkauft, sie werden gekauft. Wir sind nicht auf eine Übernahme fokussiert, weil es der falsche Plan wäre. Wenn man sich darauf konzentriert, einmal gekauft zu werden, würde man stets die falschen Entscheidungen treffen. Unser Plan ist, zu expandieren und die Umsätze zu steigern.
Soll die Zentrale in Österreich bleiben, oder tendieren Sie in Richtung USA?
Johri: Unsere Entwickler sind hier in Wien. Support ebenso, auch das Top-Management. Wir haben keine Pläne, das zu ändern. Wir werden eine Niederlassung in Silicon Valley eröffnen. Ich werde zwischen den beiden Orten hin- und herpendeln. Das Management-Team wird zwischen den beiden Orten aufgeteilt, was unserer internationalen Ausrichtung entspricht. In Australien und Singapur haben wir bereits Niederlassungen. Wir planen ein großes Investment in Großbritannien. Die größte Chance bietet der US-Markt, der derzeit weniger als zehn Prozent unseres Umsatzes ausmacht.
Als europäisches Softwarehaus beginnt man in der Regel mit 20 Prozent US-Umsatz, 80 Prozent in den anderen Regionen. Ab 100 Millionen sieht das Verhältnis für gewöhnlich folgendermaßen aus: 45 bis 55 Prozent USA, 40 bis 45 Prozent Europa und 15 Prozent Asien. Das gilt den Gesamt-Software-Markt und nur für den Enterprise-Bereich. Der Consumer-Markt funktioniert anders.
Wie gehen Sie mit unternehmenskulturellen Unterschieden um?
Johri: Es gibt viele Unterschiede, positive wie negative. Mein Ziel ist es, die positiven Aspekte beider Welten zu vereinen. Tricentis besitzt für seine Größe eine beeindruckende Kundenliste. Diese Liste haben sie mir beim ersten Treffen nicht einmal gezeigt. In den USA würde man mit nur vier dieser Marken viel Wind machen. Die Logos würde man überall sehen. Tricentis bietet echte Substanz, die es nun besser zu vermarkten gilt. Damit haben die Vorteile beider Welten vereint. Auf der anderen Seite: Typische Silicon Valley-Startups tendieren dazu, viel schneller in der Aufnahme von neuen Technologien, neue Prozessen, neue Methoden zu sein. Sie sind sehr agil. Hier können wir lernen. Ein weiteres positives Beispiel: Die Qualität der Mitarbeiter etwa von Tricentis ist viel höher als in Silicon Valley. Nicht weil die Menschen in den USA weniger qualifiziert wären. Das Problem ist, dass die Fluktuation in Silicon Valley viel höher ist. Bei Tricentis sind die Mitarbeiter schon lange bei der Firma mit all ihrer Erfahrung und den technischen Skills. Alle Support-Mitarbeiter sitzen hier in Wien. Für ein Unternehmen dieser Größe ist das ein wichtiges Asset. Andere vergleichbare Unternehmen können sich technisch versierte Support-Mitarbeiter nicht leisten. Daher wird nach Indien ausgelagert mit all den bekannten Problemen wie der Zeitunterschied und in der Kommunikation.
Thema Software-Qualität: Software ist Teil aller Aspekte unseres Lebens. Software-Qualität heißt damit auch Lebensqualität.
Johri: Das ist genau der Ansatz, den wir in Zukunft fahren wollen. Es gibt keinen Geschäftsbereich, der nicht von Software beeinflusst ist. Auch die Interaktion mit den Kunden wird zunehmend von Software dominiert. Wenn früher ein Banksystem nicht funktionierte, erhält man als Kunde zumindest das Lächeln des Bankbeamten. Mit Online-Banking geht das nicht mehr. Wenn etwas schief geht, wird die Marke negativ beeinflusst und spürt sofort finanzielle Einbußen.
Als Enduser hat man das Gefühl, dass die generelle Software-Qualität eher abnimmt als sich verbessert. Siehe das Bank Austria-Debakel vor einem Jahr. Woran liegt das?
Johri: Das hat mehrere Ursachen. Die Software wurde extrem wichtig. Die Erwartungen an die Software haben sich zudem durch den steigenden Wettbewerb stark verändert. Früher konnte man die Backend-Systeme einmal in drei Jahren updaten. Wenn heute eine Banking-App nicht funktioniert, kann man die Kunden nicht sechs Monate auf die Lösung warten lassen. Sie wollen die Lösung innerhalb von 24 Stunden. Welche Auswirkungen hat das auf die Software-Entwicklung? Früher konnte ich vier Monate entwickeln und zwei Monate lang testen. Heute muss ich das gleiche innerhalb von zwei Wochen auf die Beine stellen. Für das Testen bleibt kaum Zeit. Das heißt, dass sich der ganze Zyklus fundamental geändert hat. Man muss sich außerdem nicht nur um ein System kümmern, sondern gleichzeitig um mehrere Kanäle: Es kommen die Website mit Online-Zugang und die Smartphone-Apps mit denselben Funktionen hinzu. Für den Software-Manager bedeutet das nicht nur kürzere Reaktionszeiten. Er ist auch mit einer zunehmend komplexeren Welt konfrontiert. Mit den traditionellen Testing-Tools, die vor zehn Jahren eingeführt worden sind, benötigt man nach wie vor eine Testzeit von zwei Monaten. Die Folge: Man entwickelt zwei Monate und hofft dann auf gut Glück. Hier werden große Risiken eingegangen, man bringt Software heraus, die den Ansprüchen nicht gerecht werden kann.
Man sagt, dass Software-Probleme schon beim fehlerhaften Requirement Management beginnen.
Johri: Ich würde nicht von Fehlern sprechen. Was passiert, ist, dass sich die Requirements laufend ändern. Beispiel ERP-System: Noch vor fünf Jahren konnte man die Requirements sechs Monate lang definieren. Dann entwickelte man das System ein Jahr lang. Das Deployment dauerte sechs Monate. Es dauerte also über zwei Jahre, um ein ERP-System einzuführen. Heute hat man diese Zeit nicht mehr. Die Ansprüche ändern sich monatlich. Auch der Druck durch den Mitbewerb wird immer größer. Unternehmen brauchen bestimmte Funktionen so schnell wie möglich, um etwa Business Claims abzustecken. Da sind Probleme vorprogrammiert.
Wie kann Ihr System die genannten Probleme lösen?
Johri: Der geringe Automationsgrad der alten Tools spiegeln die Freiheiten früherer Software-Entwicklung mit den langen Entwicklungs- und Testzyklen wider. Mit unserem hohen Automationsgrad kann man die Zyklen deutlich abkürzen. Und man kann dieselbe Automations-Engine für alle Ausprägungen wie Website und Apps verwenden. Das ist ein gewaltiger Unterschied zu früher. Außerdem bieten wir als einziger Hersteller eine Risk Management Engine an. Bei anderen Verfahren ist es so, dass man zwar unzählige Tests machen kann, der verantwortliche Manager ist jedoch nicht in der Lage zu sagen, wie viel Prozent dieser Tests geschäftskritische Funktionen abdecken. Davon hängt ab, wann die Software life gehen kann. Wenn man in einer zeitkritischen Situation ist, dann kann man etwa Layout-Aspekte nur alle zwei Monate testen, geschäftskritische Funktionen sollten immer dann geprüft werden, wenn eine App aktiviert wird. Mit unserer Lösung ist das möglich. Der Business Analyst bestimmt den Wert der jeweiligen Funktionen. Dazu kommt unsere heuristische Engine, die hilft, die Risikolandschaft zu definieren.
Fuchsberger: Wir haben eine prämierte Methodik entwickelt, die hilft, mit einem Minimum an Tests das Maximum herauszuholen. Beispiel Versicherungen: Es gibt zehntausende Datenkombinationsmöglichkeiten, um die Prämienberechnung zu testen. Es ist selbst automatisiert unmöglich, alle möglichen Kombinationen zu testen. Unsere Lösung: Mit der Hilfe von Business Analysten kann man jene Datenkombinationen herausfinden, die wirklich zählen. Auf diese Weise können wir die Anzahl der Tests auf ein Minimum komprimieren. Eine führende österreichische Versicherung als Beispiel hat so die Anzahl der Testfälle von über 12.000 auf 3.500 reduziert.
Johri: Wir nutzen außerdem Model Based Test Automation. Früher hat ein Techniker die Testlogik definiert. Wenn sich an den Faktoren etwas änderte, musste der ganze Test neu definiert werden. Mit unserem Model-based-Ansatz wird der Business Case definiert, und das mit den Möglichkeiten der Alltagssprache. Etwas, das der Business Analyst machen kann, nicht nur ein Techniker. Der Test wird danach automatisch generiert.
Welche kurzfristigen Pläne haben Sie?
Johri: Wir stellen uns neu auf und werden unseren Web-Auftritt und das gesamte Messaging Ende des Monats relaunchen. Wir werden eine sehr moderne Marketing- und Verkaufs-Infrastruktur aufstellen, um das Potenzial auszureizen. Da habe ich einige Erfahrung, die ich beisteuern kann.
Das Gespräch führte Wolfgang Franz.
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