Kostenwahrheit und Wertschätzung

Auf Baustellen fahren heute nicht nur Bagger, sondern auch Smartphones und Tablets auf. Die IT von Leyrer + Graf hat sich dazu neu aufgestellt – Methoden und Praxis wurden mit Unterstützung von Neudenker entwickelt. [...]

Eine am Menschen orientierte Unternehmenskultur lebt das Bauunternehmen Leyrer + Graf. Das stellen Mitarbeiter mit über 30 Jahren Firmenzuge­hörigkeit unter Beweis oder rund 100 Lehrlinge, die bei Wettbewerben neun Gold-­Medaillen gewonnen haben. Das Familienunternehmen zählt mit einem Umsatz von circa 200 Millionen Euro zu den Top-20-Bauunternehmen in Österreich, die Kernbereiche sind Hoch- und Tiefbau sowie der Holzbau. Von der Zentrale in Gmünd werden 14 Betriebsstätten in Österreich und Tschechien geleitet.

Anfang 2013 übernahm Baumeister Stefan Graf die Geschäftsführung von seinem Vater und dieser Generationenwechsel war Anlass, die IT für künftige Herausforderungen neu auszurichten. Mit dem Unternehmenswachstum war auch die IT organisch gewachsen, pragmatisch machte jeder alles, Anforderungen wurden kurzfristig und individuell gelöst. Das führte zu einer sehr hohen Lösungskompetenz kurzfristiger Probleme, jedoch auch zu einer heterogenen HW- und SW-Struktur mit einer entsprechend hohen Komplexität. Immer stärker werdende Anzeichen von langfristig hoch systemkritischen Auswirkungen wurden registriert, sodass ein deutlicher Eingriff in die IT-Organisationsstruktur notwendig wurde.

ERFAHRUNGSSCHATZ UND AUSSENSICHT
Mittlerweile umfasst das IT-Team zwölf Personen an drei Standorten, die rund 700 Mitarbeiter aus den operativen Bereichen direkt betreuen. Unter der Leitung des neuen CIO Michael Hochhold wurde erstmals eine umfassende IT-Strategie erstellt. Als Berater wählte man Neudenker und erarbeitete gemeinsam Themen wie interne Organisation, Infrastruktur, Lösungsauswahl, Evaluierung von Outsourcing, Prozesse und Projektmanagement. Für Leyrer + Graf ergab sich eine ideale Ergänzung: die langjährigen Mitarbeiter mit ihrem Erfahrungsschatz und Neudenker mit der unabhängigen Sicht und Praxis von außen.

„Als ersten Schritt haben wir das IT-Team neu aufgestellt, indem sich jeder auf gewisse Applikationen und Dienstleistungen spezialisiert. Das spart Kosten und erleichtert die Koordination“, berichtet Hochhold. Dann wurde das Projektmanagement-Office eingeführt: Sämtliche Projekte und Change Requests folgen einer einheitlichen Struktur, zuerst wird ein Konzept mit Anforderungen, Kosten, Anfangs- und Endpunkt erstellt. Das PMO wird durch einen dafür abgestellten Mitarbeiter überwacht.

KOMMUNIKATION ZÄHLT
Ein wichtiger Punkt war die Einführung einer zentralen Beschaffung für Hard- und Software. Mobile Geräte sind ein großes Thema, da die Mitarbeiter unterwegs auf den Baustellen ihre Mails oder Dokumente bzw. Zugriff auf die internen Systeme benötigen. Für Hochhold fehlt der Mehrwert von BYOD, zu viele rechtliche und Support-Fragen sind ungeklärt. Stattdessen folgt man einem Kurs der Standardisierung: zwei Modelle für Laptops, drei Typen von Tablet/Smartphone und zwei Standard-PC stehen je nach Anforderung den Mitarbeitern zur Verfügung.

Die wesentlichen Knackpunkte im Projektverlauf lagen für Hochhold in der Kommunikation, daher wurde ein enger Kontakt zu den operativen Kollegen aufgebaut: „Die IT ist für einige weit weg vom Baugeschäft und Änderungen bei gewohnten Abläufen werden kritisch hinterfragt. Andere gehen dafür mit ihren Smartphones durch das Lager, scannen den QR-Code der entnommenen Ware und lösen damit automatisch eine Bestandsänderung in der Datenbank aus.“ Die Einführung der IT-Strategie stellte für alle Beteiligten eine große Umstellung dar, doch es gelang, Veränderung als Chance zu sehen.

Besonders gut kommt die Transparenz der IT an, die jetzt Kostenwahrheit ermöglicht. Es gibt eine klare interne Preisliste für das Service-Portfolio und verursachergerechte Verrechnung. Für die Geschäftsführung können Kosten pro User dargestellt werden. „All das hat zu einer größeren Wertschätzung der IT im Unternehmen geführt. Heute sind wir Enabler, die gemeinsam mit den operativen Bereichen Konzepte erarbeiten, wie die täglichen Aufgaben effizienter abgewickelt werden können“, resümiert Hochhold.
Ein wichtiger Partner sind für ihn die Experten von Neudenker: „Wir sehen den Einsatz eines externen Beraters als Risiko-Minimierung, denn falsche Entscheidungen kosten viel Geld. Neudenker hat dazu beigetragen, dass wir das Rad nicht ein zweites Mal erfinden mussten.“ (pi/aw)