Krise sorgt für Umdenken

COVID-19 hat die Arbeitsweise in Unternehmen grundlegend verändert. Deloitte hat in der neuen Ausgabe der jährlich erscheinenden "Human Capital Trends"-Untersuchung insgesamt 9.000 Führungskräfte aus 119 Ländern befragt. [...]

Durch die Corona-Krise wurden vielerorts Strukturen aufgebrochen und bestehende Werte in Frage gestellt. Unternehmen müssen sich fragen, wie sie die Zukunft der Arbeit gestalten und wo sie ihre Prioritäten setzen wollen. Die technologischen Potenziale sind enorm, die Vorbehalte und Barrieren gegenüber der Technisierung jedoch ebenso. Das förderte der akutelle „Human Capital Trends“-Report von Deloitte zu Tage. Die Analyse zeigt, auf welche Themen die Unternehmen zur Krisenbewältigung setzen sollten. Vor dem Hintergrund der Corona-Krise ist vor allem eines zentral: Die physische und mentale Gesundheit der Menschen. Bereits vor COVID-19 sahen 96 Prozent der befragten Führungskräfte das Wohlergehen der Arbeitnehmer als zentrale Unternehmensverantwortung. Auch das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter ist ein wichtiger Aspekt: Für 79 Prozent der Befragten ist das in den nächsten Monaten ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg – doch erst 13 Prozent haben bereits Strategien entwickelt, um das Zugehörigkeitsgefühl in der Belegschaft zu stärken.

„Zugehörigkeit entsteht aus drei Komponenten: Die grundlegende Komponente ist, sich gut aufgehoben zu fühlen – so wie man ist. Dazu braucht es auch Fairness und Respekt. Die zweite Komponente ist die persönliche Verbundenheit mit den Kollegen und Teams. Die dritte Komponente betrifft die Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen sowie die Überzeugung, einen wesentlichen Beitrag zu diesen Zielen zu leisten“, sagt Julian Mauhart, Partner im Consulting bei Deloitte Österreich.

Zusammenspiel von Mensch und Technologie als Notwendigkeit

Wenn diese drei Komponenten der Zugehörigkeit zusammenspielen, steigt laut Studie die Wahrscheinlichkeit, die finanziellen Unternehmensziele zu erreichen auf das Doppelte, die Innovationskraft und Agilität sogar auf das Sechsfache. Die überwältigend raschen Veränderungen in den ersten Wochen der COVID-19-Krise haben gezeigt, dass Technologie nicht die zentrale Hürde war. Die größten Herausforderungen lagen vielmehr in der Frage, wie Menschen mit den Technologien arbeiten wollen und können: Es ging darum, schnell neue Fertigkeiten zu erlernen, neue Gewohnheiten zu entwickeln, Führungsverhalten anzupassen, Rollen neu zu denken – und das alles in der richtigen Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle. „Diese Erfahrungen sind ein Anlass, die starke Trennung von Technologie- und Mitarbeiterentscheidungen in Unternehmen zu überwinden“, so Mauhart.

Weiterbildung als Vorbereitung für eine unsichere Zukunft

„Das kann gelingen, indem man Technologie nicht alleinstehend denkt und ganz am Ende die Mitarbeiter schult, sondern die Anwender mit ihren Fähigkeiten, Ansprüchen und Gewohnheiten von Anfang an ernst nimmt.“

53 Prozent der Unternehmen rechnen damit, dass mehr als die Hälfte ihrer Mitarbeiter in den kommenden drei Jahren völlig neue Kompetenzen lernen müssen. Allerdings sind laut den Befragten zu geringe Mittel für Umschulungen das größte Hindernis für die Weiterentwicklung der Belegschaft. Hier scheint sich aber auch in Zukunft wenig zu ändern: Bislang planen lediglich 16 Prozent der Unternehmen in den nächsten drei Jahren deutlich mehr in die Ausbildung der Belegschaft zu investieren. „Aber mehr Geld in die Hand zu nehmen reicht nicht. Mindestens genauso wichtig ist zu wissen, welche Kompetenzen man entwickeln muss. Nur 17 Prozent der Befragten sagen, dass sie diese überhaupt benennen können“, so Mauhart. Eine genaue Prognose des künftigen Bedarfs sei völlig unrealistisch – aber auch nicht notwendig. „Das Ziel ist nicht exakte Planung, sondern auf unterschiedliche Szenarien vorbereitet zu sein – und daran dann laufend die Lernprogramme auszurichten.“