Servicezentrierte IT-Organisation

Bei vielen IT-Organisationen steht der »Service« als zentrales Objekt zur Definition und Strukturierung ihres Angebots noch nicht im Mittelpunkt. Der Aufbau eines Servicekatalogs ist dann ein erster Schritt in diese Richtung. [...]

Der Übergang von einer infrastrukturgetriebenen zu einer servicezentrierten IT-Organisation ist ein längerer Prozess, der sorgfältig geplant werden sollte. Dieser Fachartikel erläutert die Motivation für den Start dieses Prozesses und eine praxiserprobte Vorgehensweise für die erste Projektphase. Er ist ein Auszug aus einer Whitepaper-Reihe der USU GmbH.

Die Auswirkungen einer fehlenden Servicezentrierung in der IT können an vielen Stellen beobachtet werden: Es gibt keinen Servicekatalog, die IT-Kosten sind für die Geschäftskunden nicht transparent, und es gibt auch keine Möglichkeit, Umfang und Qualität der konsumierten IT-Dienstleistungen am betriebswirtschaftlichen Nutzen auszurichten und somit die IT-Kosten zu optimieren. Die Dienstleistungen sind häufig nicht standardisiert, die Lieferprozesse kaum automatisiert und selten durch günstige Angebote externer Provider unterstützt. Die Effizienz der IT-Organisation ist gering, und die Kosten sind hoch.

Es gibt also gute Gründe, warum viele IT-Organisationen zukünftig ihre Dienstleistungen an klar definierten Services ausrichten wollen. Diese Services sind in der Sprache der Geschäftskunden beschrieben, deklarieren mit Hilfe so genannter Service Parameter und Service Levels verfügbare Funktionen und Qualitäten und bieten ggf. Optionen zu unterschiedlichen Preisen an.

Damit die Entwicklung hin zu einer servicezentrierten IT-Organisation erfolgreich verläuft, sollte das Projekt in fünf Phasen aufgeteilt werden: Dabei kommt der ersten Phase, der Klärung von Zielen und der Strategie, eine besondere Bedeutung zu. Es empfiehlt sich ein Vorgehen gemäß der im Folgenden beschriebenen Schritte.

Die Ziele und die Strategie

Am Anfang des Projekts zur Einführung einer servicezentrierten Organisation steht die Beschreibung der aktuellen Probleme, die durch das Projekt gemildert oder gelöst werden sollen. Die Probleme sollten dabei an Hand konkreter Beispiele beschrieben und, falls möglich, mit Kennzahlen belegt werden. Die Kennzahlen sind dann die Basis für die Messung des Projekterfolgs.

Häufige Nennungen bei den aktuellen Problemstellungen sind etwa schlechte Zufriedenheitswerte in Umfragen bei den Geschäftsbereichen, wenig Standardisierung und viele individuelle Lösungen, kaum Zeit für innovative Projekte oder hohe IT-Kosten.

Lösungsskizze

Die Lösungsskizze identifiziert Maßnahmen, die die oben beschriebenen Probleme mildern oder lösen können. Die Prognose ist ja, dass durch den Übergang zu einer servicezentrierten Organisation viele der oben genannten Probleme verschwinden oder zumindest abgeschwächt werden. Deshalb sind häufig genannte Lösungsmaßnahmen etwa die Einführung der neuen organisatorischen Rolle »Service Owner« mit Komplettverantwortung vom Businesskunden bis hin zum IT-Betrieb, die Beschreibung aller Business-Services in der Sprache der Geschäftskunden. Weiters Einführung eines Servicekatalogs, aus dem heraus Business-Services bestellt werden können und in dem die aktuell konsumierten Services sichtbar sind sowie die Einführung klar definierter, mit den Businesskunden vereinbarter Service Levels und Optionen.

Lösungsbewertung

Nun müssen die in der Lösungsskizze benannten Maßnahmen bewertet werden. Hierfür bietet sich die SWAT-Analyse an, also ein Gegenüberstellen von Chancen und Risiken und Stärken und Schwächen. Im nächsten Schritt werden die groben Ziele für das Projekt Einführung einer servicezentrierten Organisation identifiziert und in Projektphasen zeitlich eingeordnet.

Jede Projekthauptphase wird dabei in eine Pilotphase und eine anschließende Produktivphase unterteilt. In der Pilotphase werden die neuen Verfahren zunächst an einer begrenzten Anzahl zu definierender Pilotservices getestet und verfeinert. In der Produktivphase werden die neuen Verfahren dann Schritt für Schritt auf das komplette Serviceangebot ausgerollt. Für jede Phase werden schließlich sowohl die qualitativen Ziele als auch für die quantitativen Ziele festgelegt.

Qualitative Ziele

• Für die Business-Services wurden Personen mit der Rolle Service Owner ernannt.
• Die Business-Services wurden in der Sprache der Geschäftskunden beschrieben.
• Die Business-Services können über einen digitalen Servicekatalog bestellt werden, und die aktuell konsumierten Services sind sichtbar.

Quantitative Ziele (KPIs)

• Verbesserung der Kundenzufriedenheitsumfragen.
• Erhöhung des Standardisierungsgrads.

Über eine geeignete Strategie muss nun sichergestellt werden, dass die oben definierten Ziele auch erreicht werden können. Dazu gehören zwei Festlegungen: Maßnahmen zur Begegnung der Risiken und Kompensation der Schwächen: Neben Maßnahmen aus dem Bereich des Projektmanagements (z.B. Einplanung von ausreichenden Puffern für Ressourcen und Zeitplan) sind es vor allem Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiter-Entwicklung und des Change-Managements (Organisatio,n Kultur), die hier betrachtet werden müssen.

Abgrenzung des Projekts

Die Einführung der Servicezentrierung hat eine sehr große Breitenwirkung und im Verlaufe der Zeit Auswirkungen auf viele Rollen und Tätigkeiten in der IT. Damit das Projekt nicht den Fokus verliert, ist es deshalb wichtig, noch vor dem Beginn des Projekts zu klären, was NICHT zum Projektumfang gehört (zum Beispiel die Frage, ob zukünftig Cloud Services genutzt werden sollen)

Fazit

Um die Zufriedenheit ihrer Geschäftskunden zu steigern und gleichzeitig eine höhere Kosteneffizienz zu erreichen, wollen viele IT-Organisationen zukünftig ihre Dienstleistungen an klar definierten Services ausrichten. Der Übergang von einer infrastrukturgetriebenen zu einer servicezentrierten IT-Organisation erfordert aber nicht nur einiges an Ressourcen, sondern ist auch mit organisatorischen Änderungen verbunden. Die sorgfältige Festlegung von Strategie und Ziel ist deshalb eine unverzichtbare Basis für den späteren Projekterfolg.

*Bernd Hellinger ist Chief Consultant und Teamleiter, Martin Landis ist Business Unit Manager bei USU.