Vom Techniker zum Business-Enabler

Die IT-Abteilung von Pfeiffer hat festgestellt, dass sich die Anforderungen des wachsenden Unternehmens im Eigenbetrieb nicht mehr bewältigen lassen. Nun ist die Infrastruktur ausgelagert und das IT-Team konzentriert sich auf Prozessoptimierung. [...]

1862 legte Georg Pfeiffer mit einem Kolonialwarengeschäft in Linz Urfahr den Grundstein für die heutige Pfeiffer Unternehmensgruppe, einen der größten regionalen Lebensmittelhändler Österreichs mit 732 Millionen Euro Umsatz und insgesamt rund 3.000 Mitarbeiter. Knapp über 50 Prozent des Umsatzes werden in den C + C Pfeiffer Abhol-Großmärkten und dem Zustellservice für Gastronomie und Hotellerie erzielt, mit mehr als 25.000 Produkten, die vorwiegend aus Österreich stammen. Der Pfeiffer Großhandel beliefert als klassischer Nahversorger rund 550 selbstständige Kaufleute, davon 350 Nah & Frisch Partner. Über die dritte Schiene werden die Endverbraucher über 112 Unimarkt Supermärkte bedient.
»Wie in vielen Betrieben begann auch bei Pfeiffer der IT-Weg mit einer heterogenen Software- und Hardware-Landschaft. Mit eigenen Systemen an jedem Standort, mit einer individuellen Warenwirtschaft-Software und natürlich mit einem zu hundert Prozent eigenverwalteten IT-Betrieb«, schildert CIO Manfred Edelbauer den Start der dreistufigen IT-Entwicklung seines Hauses. In den Jahren 2004 bis 2007 (Phase zwei) wurde die Warenwirtschaft auf die Standard-Software SAP R/3 Retail umgestellt. Im Bereich IT-Infrastruktur wurde die Server-Landschaft virtualisiert und in ein zentrales Rechenzentrum in der Firmenzentrale in Traun zentralisiert. »Noch immer lief der IT-Betrieb zu hundert Prozent intern, die Abhängigkeit erhöhte sich aber durch die Zentralisierung«, erinnert sich Edelbauer. Unit-IT war zu der Zeit bereits langjähriger Partner von Pfeiffer und setzte zum Beispiel 2008/2009 das Projekt »Mobile WMS Datenfunk­lösung« mit der Umstellung von Papier- auf Funkkommissionierung um.
ÜBERFORDERT »Getrieben durch den Unternehmens­erfolg, die rasant ansteigenden Anforderungen an die IT und die sich verändernde Rolle der IT im Unternehmen an sich, ­kamen wir vor drei Jahren zu dem Entschluss, dass wir unsere IT-Strategie neu überdenken müssen«, erklärt Edelbauer die damaligen IT-Strategie-Überlegungen. Die Anforderungen an den CIO von Pfeiffer haben sich geändert oder besser gesagt: sie sind gewachsen. Zum Betrieb der Systeme und Applikationen der Betriebs-IT wie Wartung des Netzwerks, Kontrolle der Firewall, Service Management von Servern, PC, Notebooks und Druckern bis hin zur Datensicherung kam der gesamte, ständig wachsende Bereich der Business-IT dazu. IT entwickelte sich immer mehr zum strategisch wichtigen Asset.
»Heute ist es unverzichtbar für einen CIO, die Unternehmens-Strategien und Unternehmensprozesse im Rahmen der Unternehmensorganisation in reibungslos funktionierende IT-Systeme zu transformieren. Das setzt natürlich tiefes Prozesswissen voraus«, sagt Edelbauer. »Die Unternehmensführung und die Fachabteilungen erwarten sich zu Recht profunde IT-Beratung zur Umsetzung der jeweiligen Projekte und Anforderungen. Prozesse sollten optimiert und Kosten eingespart werden, was für einen CIO Projektportfolio­management und Projektmanagement-Fähigkeiten erforderlich macht.«
„TECHNIK MUSS EINFACH NUR FUNKTIONIEREN Wie kann die Pfeiffer-IT den Erfolg der Pfeiffer-Gruppe bestmöglich unterstützen?, lautete die Kernfrage. »Wir kamen zu dem Ergebnis, dass wir als Business-Enabler die Pfeiffer-IT als unverzichtbares Werkzeug für den Geschäftserfolg positionieren müssen. Wir müssen kompetente Partner und Berater für die Fachabteilungen sein und uns vor allem auf die Unternehmens-Prozesse konzentrieren. Die Technik muss in den Hintergrund treten, sie muss einfach nur funktionieren.« Für Betrieb und Wartung der IT-Infrastruktur bleibt bei diesem Anspruch keine Zeit mehr und Edelbauer erkannte, dass die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens mit einem vier Personen starken IT-Team nicht mehr zu packen sind.
Alles sprach für Outsourcing, und Ende 2009 – nach Erstellung der Leistungsbeschreibung und Einholung von Angeboten – fiel die Wahl auf den schon bekannten Partner Unit-IT. Edelbauer über die Wahl des Outsourcing-Dienstleister: »Das Unit-IT-Team ging fachlich und methodisch hochprofessionell an unser Projekt heran. Sie haben von Anfang an unsere Anforderungen verstanden und mit uns auf ­Augenhöhe gearbeitet. Unit-IT ist groß genug, um alle relevanten Themenbereiche abzudecken und klein genug, um flexibel auf unsere Wünsche und Besonderheiten einzugehen. Und last but not least: Sie sind vor Ort, was uns auch sehr wichtig ist.«
Karl-Heinz Täubel, Geschäftsführer von Unit-IT, erinnert sich an den Projekt-Ablauf: »Innerhalb von drei Monaten erfolgte die Detailplanung des Überganges auf Tagesebene. Bis Ende November 2010 erfolgte die Umstellung der rund 50 Services und etwa 150 Server Schritt für Schritt. Das WAN wurde komplett neu konzipiert und redundant mit zwei unabhängigen Providern aufgebaut. Anfang Dezember 2010 starteten wir schließlich mit dem Regelbetrieb.«
Nach mehr als einem Jahr Outsourcing-Betrieb der Pfeiffer Unternehmensgruppe fasst Edelbauer die Erfahrungen wie folgt zusammen: »Ich bringe es auf den Punkt: Wir würden es wieder so machen.« Natürlich gab es wichtige Lernprozesse in einem so großen Outsourcing-Projekt für das Pfeiffer-Team. Mitarbeiter müssen sich nun exakt an strukturierte Abläufe halten, was manchmal scheinbar auf Kosten der Flexibilität geht. Scheinbar deshalb, weil die strukturierten Abläufe in Wahrheit dazu zwingen, sich vorab genau zu überlegen, was benötigt wird – eine gute Sache. »Denn es wird genau das geliefert, was bestellt wurde«, sagt Edelbauer.
HOHER KOORDINATIONSAUFWAND Neu ist auch der Koordinationsaufwand mit externen IT-Partnern. »Natürlich ist das Zusammenspiel und der Abstimmungsaufwand mit externen Dienstleistern am Anfang gewöhnungsbedürftig, zeitaufwendig und bedarf erhöhter Aufmerksamkeit.« Eine der bisherigen Lektionen aus dem Praxisbetrieb ist für Edelbauer daher die Erkenntnis, wieviel Zeit diese Koordination in Anspruch nimmt. Ursprünglich war ein Mitarbeiter dafür vorgesehen, die externen Partner – A1 betreut die Clients und den Helpdesk und Ricoh die Drucker – zu steuern. Im laufenden Betrieb hat sich dann herausgestellt, dass doch zwei Mitarbeiter dafür notwendig sind. »Ich würde außerdem jedem IT-Manager, der über Outsourcing nachdenkt, empfehlen, die Zügel straff zu halten. Wenn man nicht laufend kontrolliert, dann gleitet die Leistung schnell nach ­unten ab.«
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