4 Skills, die ein CIO benötigt, um die strategische digitale Transformation anzuführen

Investitionen in Technologie-Services haben auf Vorstandsebene Priorität. Kundenzentrierte Organisationen wie Banken und Einzelhändler fokussieren sich auf Technologie als Haupttreiber für Umsatzwachstum und Business Transformation. [...]

Während der Pandemie hat sich dieser Trend noch beschleunigt, da neue technologische Innovationen notwendig wurden, um den Betrieb aufrecht zu erhalten. Das heißt, das Unternehmen strukturiert sich neu: Beispielsweise werden Banken zu Technologieunternehmen mit einer Banklizenz.

Dabei spielt der moderne CIO zunehmend eine leitende Rolle: Er ist oftmals für die unternehmensweiten digitalen Transformationsbemühungen verantwortlich. Da Technologie den Enabler für neue digitale Unternehmensmodelle darstellt, rücken der CIO und sein Team an erste Stelle, wenn es darum geht, Zugpferd der strategischen digitalen Transformation zu werden. Technologie und IT lassen ihr verstaubtes Kellerimage hinter sich und ziehen mit neuem Glanz in die Vorstandsetage ein. Die Chance für den CIO, aktiv zu werden!

Der moderne CIO eignet sich neue Fähigkeiten an

Anstatt die IT-Landschaft mit einem hocheffizienten Kostenprofil zu betreiben, erwarten CEOs und der Vorstand nun, dass CIOs als Change Agents in der Führungsetage fungieren. Gemeinsam konzentrieren sie sich darauf, wie die Technologie genutzt werden kann, um das Unternehmen voranzubringen. Dazu benötigt der moderne CIO vier Schlüsselattribute.

1. Technologisches Fachwissen

Früher war das Wissen über Technologie darauf beschränkt, die IT-Transformation zu steuern und die Kosteneffizienz zu steigern. Angesichts des rasanten technologischen Wandels ist es für CIOs heute jedoch unabdingbar, über die neuesten Entwicklungen, Anwendungen und strategischen Anwendungsfälle in Unternehmen informiert zu bleiben. Denn sie müssen in der Lage sein, eine Vielzahl von Technologieanwendungen im Kontext der Unternehmensstrategie zu diskutieren, z. B.: 

• Die Architektur von Mikro-Services und ihre Fähigkeit zur automatischen Skalierung bei der Schaffung neuer digitaler Kanäle
• Technologie zur Verfolgung von Komponenten, um die Kreislaufwirtschaft als Teil einer ESG-Initiative (Environmental Social Governance = Umwelt, Soziales und Unternehmensführung) zu fördern
• Hyper-Personalisierung durch Ereigniskorrelation zwischen verschiedenen Datensätzen
• Bedrohungsmodelle zur Nutzung von Robotern für riskante Aktivitäten in Bergwerken und Fabriken

Laut des „Accelerate – State of DevOps“-Reports steht die Leistung eines Unternehmens in direktem Zusammenhang mit der Verbesserung der Metriken für 

• die Häufigkeit der Bereitstellung, 
• die Vorlaufzeit bis zur Änderung, 
• die durchschnittliche Dauer bis zur Wiederherstellung, 
• die Fehlerrate bei Änderungen und 
• die Verfügbarkeit von digitalen Produkten und Services. 

Das zeigt, erfolgreiche CIOs müssen mehr können, als nur Softwareprogramme steuern. Heute müssen sie auch gute Technologie- und Engineering-Manager sein.

2. Ausrichtung auf eine produktbasierte Organisationsgestaltung

Einflüsse der FAGA-Gruppe (Facebook, Amazon, Google, Apple) oder von Start-ups halten mit modernen Betriebsmodellen zunehmend Einzug in den Arbeitsalltag großer Organisationen. Das führt dazu, dass Unternehmen sich an einem produktbasierten Organisationsdesign ausrichten. Das heißt, der Kunde, seine Bedürfnisse und damit das Endprodukt stehen im Fokus der Organisationsstruktur. 

Der moderne CIO betrachtet seine Organisation nicht mehr als eine kleine Gruppe großer Teams, die um bestimmte Anwendungen oder digitale Produkte herum organisiert sind. Stattdessen gestalten sie ihre Organisationen so um, dass sie zu einer größeren Gruppe kleinerer Teams werden. Jedes dieser kleinen Produktteams arbeitet von Anfang bis Ende in einer Geschäftsfunktion und verfügt über die dafür benötigten Fähigkeiten. Zudem steht jedem Team ein eigener Produktmanager vor, der agile Arbeitsmodelle einführt und sich dafür einsetzt, den Wert für die Produktendverbraucher zu steigern. 

Die erfolgreichsten CIOs treiben diesen Wandel in ihren geschäftsorientierten Teams und in den IT-Kernteams wie Infrastruktur und Endbenutzer-Computing voran. Der Schlüssel zum Erfolg bei der Einführung ist die Formulierung einer effektiven Kommunikationsstrategie. Zudem ist die Ausarbeitung eines Mechanismus zur Messung des Fortschritts und zur Einholung von Feedback zur Strategie und zu den Zielen eines produktbasierten Organisationsdesigns erforderlich. Hier sind Techniken wie Obeya hilfreich, eine visuelle Lean Management Methode.

3. Dienende Führung (Servant Leadership)

Jeder CIO muss eine dienende Führungspersönlichkeit sein. Das bedeutet, sich jedes Feedback anzuhören, die Verantwortung nach Bedarf zu teilen, die richtigen Talente zu identifizieren und zu fördern und die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen. Dies ist besonders in der Definitionsphase einer Transformation wichtig.

Erfolgreiche CIOs benötigen dafür zumeist eine neutrale oder externe Partei als Berater. Dies ist erforderlich, um sicherzustellen, dass die Definition des neuen IT-Unternehmens objektiv ist und nicht durch bestehende archaische Praktiken beeinflusst wird. Dies ist entscheidend, um ein Betriebsmodell voranzubringen.

In der Umsetzungsphase muss der moderne CIO zudem präskriptiv und autoritär sein, wenn er Entscheidungen trifft, die auf die Geschäftsziele ausgerichtet sind. Er muss akzeptieren, dass nicht jeder mit den Veränderungen zufrieden sein wird, die sich aus seinen Entscheidungen ergeben. Daher muss er eine Vision der „koordinierten Autonomie“ formulieren und beibehalten. Sie ermöglicht es den Teams den besten Weg zur Erreichung der festgelegten Geschäftsziele zu finden.

4. Unternehmenspolitischer Scharfsinn

Moderne CIOs können die Barrieren zwischen Geschäftsbetrieb und IT überwinden. Die Reibereien zwischen beiden Parteien haben sich allmählich aufgelöst, da die Technologie eine entscheidende Rolle bei der Erreichung der Unternehmensziele spielt. Das Ansehen derjenigen, die die Technologiestrategien leiten, ist entsprechend gestiegen.

Auch das Profil des modernen CEO hat sich dahingehend verändert, dass er der auf das Geschäft ausgerichteten digitalen Transformation Priorität einräumt. Damit stellt er sicher, dass CIOs und andere Technologieführer ihren Geschäftspartnern gleichgestellt sind – und positioniert sich gleichzeitig als Anführer der digitalen Transformation.

*Der Autor Meshach Samuel ist Delivery Head, Diversified Industries, Europe, bei HCL Technologies.