CIOs, die die Leistung und Produktivität ihrer Mitarbeiter messen wollen, wenden sich Analytics mit eingebauten Business Value Benchmarks zu - aber lassen sich Zusammenarbeit und Agilität überhaupt so genau ermitteln? [...]
Da IT-Abteilungen die Gratwanderung zwischen der Steigerung der Geschäftsergebnisse und der Verbesserung des Kostenmanagements meistern müssen, ist es für CIOs immer wichtiger geworden, die Produktivität ihrer Mitarbeiter zu ermitteln. Wie haben sich Bob und Jill im Wertschöpfungsprozess entwickelt, während sie Produkt X an das jeweilige Unternehmen geliefert haben?
Es gibt dabei nur einen Haken: CIOs fehlen schon länger effiziente Methoden, um dies zu erreichen. In einem Zeitalter der Digitalisierung, in dem wir mit Technologien arbeiten, die es ermöglichen, eine Spesenabrechnungen auf dem Smartphone zu erstellen, können die meisten CIOs die Produktivität und Qualität der Leistungen ihrer Mitarbeiter noch immer nicht genau ermitteln.
Während viele IT-Führungskräfte diese Informationslücke mit Hilfe von Do-it-yourself (DIY)-Ansätzen angehen, entwickeln Startups so genannte „Workforce Analytics“-Tools, um das Problem zu entschärfen.
Gleichstellung von Mitarbeiter-Workflows mit Server-Workloads
Stellen Sie es sich so vor: IT-Führungskräfte können die Kosten für den laufenden Betrieb eines jeden Servers oder Speicher-Arrays mit dem von ihm gelieferten Wert vergleichen. Aber einige IT-Führungskräfte sind auf der Suche nach einer Möglichkeit, auch die Leistung ihrer Mitarbeiter zu analysieren, als wären sie ein Server, der auf der Grundlage der Geschäftsanforderungen optimiert, neu konfiguriert oder neu eingesetzt werden müsste.
Das Benchmarking der Arbeitsleistung gegenüber den Kosten eines jeden Mitarbeiters ist etwas, mit dem Tyson Foods CTO Scott Spradley gerungen hat, weil jede Rolle beim Huhnproduktionsgiganten anders ist. So variiert beispielsweise das Werteverhältnis zwischen einem Datenwissenschaftler und einem Softwareentwickler. „Es geht darum, für jede Person in der Belegschaftskette einen taxonomischen Wertansatz zu finden“, so Spradley.
Bislang waren Ansätze zur Quantifizierung von Arbeitskräften alte Schule. Unternehmen zahlen McKinsey, Bain & Co. und anderen namhaften Beratern Millionen von Dollar, um die Leistung ihrer Mitarbeiter zu bewerten. Sie beauftragen professionelle Berater damit, Mitarbeiter wochen- oder monatelang zu beobachten, Notizen zu machen, Bewertungen zu schreiben, Empfehlungen abzugeben und zum nächsten Auftritt überzugehen.
Aber der Mehrwert dieses Ansatzes ist in Zweifel gezogen worden, da digitale Technologien jeden Geschäftsbereich beeinträchtigt haben. Es reicht nicht mehr aus, nur die Ziele des Net Promoter Score zu definieren oder nach innen zu schauen, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern.
Einfach gesagt, die Art der Arbeit hat sich verändert. Vor einem Jahrzehnt bauten Unternehmen Software in „Wasserfall“-Zyklen und benötigten 18 bis 24 Monate, um Produkte zu liefern, die das Glück hatten, die Bedürfnisse der Unternehmen zu erfüllen. Heute setzen Unternehmen „agile“ Teams ein, die in ein- bis zweiwöchigen Sprints Software entwickeln müssen. IT- und Business-Silos sind funktionsübergreifenden Teams gewichen, wobei Softwareprogrammierer und UX-Designer gemeinsam mit Produktmanagern und Business-Analysten arbeiten. Dieses Zusammentreffen von Geschwindigkeit und personellem Kram kann den versiertesten Berater überrumpeln.
CIOs benötigen neue Tools, die den Output im operativen Prozess und, ja, sogar auf der Aufgabenebene messen. „Wir brauchen einen anderen Führungsstil als den, wie viel Mühe wir aufbringen können“, meint Gartner-Analyst Bill Swanton. Die Formulierung „Workforce Analytics“ genügt.
DIY-Analyseansätze
Viele CIOs setzen auf den Do-it-yourself-Ansatz in der Personalanalyse.
Während ihrer Tätigkeit als CIO von Aflac erstellte Julia Davis Basiskennzahlen zur Messung der Produktivität, wie z.B. Aufgaben pro Vollzeitmitarbeiter und Monat. Die Aufgaben reichten von Helpdesk-Anfragen, wie z.B. das Reparieren von Druckern, bis hin zu Code-Änderungen. Als Davis zur Analyse der Anwendungsentwicklung überging, stieß sie auf Schwierigkeiten bei der Messung des einzelnen Performers in Agile. Im Einklang mit Bottom-Up-Ansätzen für das Management hielten Aflacs „Self-Policy“-fähige Teams jedoch die Zeitpläne und Teammitglieder auf Kurs, sagt Davis, die 2018 aus dem Unternehmen zurückgetreten.
In den letzten zwei Jahren hat TD Ameritrade eine interne Methodik und ein Tool verwendet, das Go Live genannt wird und das die Business-Funktionalität misst, die von einem agilen Team bei einem bestimmten Sprint generiert wird, so CIO Vijay Sankaran. Zunächst misst Go Live die Anzahl der für jede App generierten Funktionen, hat sich aber seitdem weiterentwickelt, um die Leistung und Produktivität eines jeden Ingenieurs messen zu können und festzustellen, ob sich diese im Laufe der Zeit verbessern.
Ermutigt durch die Ergebnisse erweitert Sankarans Team nun Go Live, um die verschiedenen Wait-States für eine Anwendung zu ermitteln, während es sich durch einen agilen Entwicklungszyklus bewegt. Go Live untersucht eine App von der Konzeption über die Story-Erstellung, Code-Vervollständigung usw. bis hin zum Produktionsstart. Das Team hat seitdem eine Objective and Key Results (OKR)-Metrik erstellt, um die Idee-Produktion-Pipeline zu optimieren und Verbesserungsmöglichkeiten zu finden.
„Es gibt so viele verschiedene operative Hebel, die man berücksichtigen muss; was nutzt man, wo setzt man optimierbare Ressourcen auf agile Teams und auf welche Investitionshöhe“, sagt Sankaran. „Diese Kunst muss entmystifiziert werden, aber das erfordert einen großen kulturellen Wandel auf der Geschäftsseite.“
Um zu analysieren, wie TD Ameritrade Soft- und Hardware insgesamt einsetzt, setzt Sankaran außerdem Technology Business Management (TBM) ein, eine immer beliebtere Methode zur Anpassung der IT-Verwaltungskosten an den Geschäftswert.
Anbieter richten Standorte für Personalanalysen ein
IT-Abteilungen haben in der Vergangenheit Tabellenkalkulationen zur Durchführung dieser Analysen verwendet, aber viele verzichten mittlerweile auf diesen Ansatz zugunsten der TBM-Analysesoftware von Apptio, die auch das heikle Problem der Überprüfung der Arbeitskosten angeht.
In Anbetracht der Tatsache, dass die Arbeitskosten 50 Prozent der Technologiekosten in einem Unternehmen ausmachen, hat Apptio im vergangenen Jahr Agile Insights eingeführt, eine SaaS-Lösung, die die Wertschöpfung, die Qualitätskosten und die Arbeitskräfteauslastung misst.
Unternehmen können mit dem Tool beispielsweise Code Check-Ins, Cost-per-Storypoints und andere Kennzahlen analysieren, die durch agile Sprints in Projektmanagement-Applikationen wie Atlassian’s Jira generiert werden, und sie mit den Zahlen in ihren ERP-Systemen vergleichen, so Apptio CEO Sunny Gupta. „Es geht darum, aus der Einzelheit herauszukommen und in eine informierte, quantitative Entscheidungsfindung zu gelangen“, sagt er.
Andere Startups schließen sich dem Kampf an. Fin Analytics entwickelt Software, die Unternehmen helfen soll, besser zu verstehen, wie Mitarbeiter ihre täglichen Aufgaben erledigen. Das Unternehmen, das von Kleiner Perkins, Accel und CRV unterstützt wird, verkauft ein Chrome-Browser-Plugin, das Mausscrolls, Website-Klicks und Browserverhalten der Mitarbeiter aufzeichnet, erklärt Fin-Mitbegründer Sam Lessin CIO.com. Es verfolgt auch den Anwendungsverbrauch, z.B. wie viel Zeit jeder Mitarbeiter in Slack verbringt oder wie viel Zeit er mit der Bearbeitung einer Folienpräsentation verbracht hat. Das Tool zeichnet Video und Audio auf und erstellt so einen Prozesskatalog.
Die Software von Fin stellt diese Informationen in statistischen Dashboards zur Verfügung und hebt Schlüsselkennzahlen hervor, mit denen Manager Teammitglieder coachen können.
Lessin meint, dass der prozessuale Ansatz zur Verbesserung von Produktivität und Leistung ein Unterscheidungsmerkmal zu den meisten Analysen ist, die Geschäftsergebniskennzahlen wie NPS und CSAT (Kundenzufriedenheit) messen. „Niemand hat sich bisher intensiv genug mit der Prozessmessung beschäftigt, um zu verstehen, wie sich die Dinge, die wir tun, auf unsere Arbeit auswirken“, erklärt Lessin und fügt hinzu, dass Dutzende von Kunden heute Fin nutzen.
Gesunde Skepsis gegenüber der Personalanalyse
Eine solche quantifizierte Herangehensweise an die Belegschaft stellt natürlich eine Herausforderung dar. Anna Frazzetto, Chief Digital Technology Officer von Harvey Nash, erinnert sich an die Bemühungen, die Unternehmen vor einem Jahrzehnt unternommen haben, um die Effektivität von Softwareprogrammierern zu bestimmen. Ein Programmierer kann ein Widget programmieren, das 1.000 Zeilen Code schreibt, während ein anderer das gleiche Tool programmieren kann, das 200 Zeilen schreibt. Aber wenn das in 200 Zeilen gefertigte Widget mehr Fehler aufweist, geht der Wirkungsgrad verloren. „Meiner bescheidenen Meinung nach konnten sie das Problem nicht lösen“, so Frazzetto.
Es ist auch schwierig, Teams von Personen zu vergleichen, die an unterschiedlichen Produkten arbeiten, meint Swanton, Analyst bei Gartner. Bei unterschiedlichem Schwierigkeitsgrad kann ein UX-Entwickler, der an einem Produkt arbeitet, nicht gleich bewertet werden wie ein Entwickler, der an einem anderen Produkt arbeitet. Dazu jemand, der einen KI-Algorithmus entwickelt, den ein CIO wohl kaum fragen würde: „Wie viele Zeilen Code hast du heute geschrieben?“
Darüber hinaus besteht laut Swanton die Gefahr, dass CIOs, die versuchen, die Leistung der Mitarbeiter zu messen, den Eindruck erwecken, als würden sie Menschen auf eine Weise belohnen oder bestrafen, die die Teamarbeit nur behindert; ein wahres Todesurteil für Agil.
Swantons Empfehlungen zur Messung der Leistung gehen auf etwas zurück, auf das sich die meisten CIOs heute laserfokussiert haben: Beurteilen Sie jedes Produkt oder agiles Team nach dem Wert, der geschaffen wird, oder dem erzielten Geschäftsergebnis. Liefert das Produkt eine messbare Verbesserung der Geschäftsfähigkeit? Erzeugt es Einnahmen oder senkt es die Kosten? Wenn es eines dieser Dinge tut, ist es ein Sieg, meint Swanton. „Das Ziel der IT ist es, die Geschäftsabläufe zu optimieren“, erklärt er. „Das ist die Messlatte, die wirklich wichtig ist.“
Lessin räumt zwar ein, dass einige Unternehmensführer sich Sorgen machen könnten, die Mitarbeiter mit diesem virtuellen, schulterfreien Ansatz zur Prozessverbesserung zu erschrecken, sagt er jedoch, dass der verstärkte Fokus auf einen überlegenen Kundenservice Skeptiker überzeugen und datengesteuerte CIOs ansprechen könnte.
*Clint Boulton ist Senior Writer bei CIO.com und befasst sich mit der IT-Führung, der CIO-Funktion und der digitalen Transformation.
Be the first to comment