Schlechtes Änderungsmanagement kann ein Transformationskiller sein. Hier erfahren Sie, wie Veränderungsinitiativen scheitern können und und was getan werden kann, um den Kurs zu korrigieren. [...]
Unternehmen, die sich auf Veränderungen einstellen wollen, sollten gewarnt sein: Die Chancen auf Erfolg stehen nicht gut. Laut einem Marktbericht vom Juni 2019, Moving from Digital Readiness to Effectiveness, stellte Everest Group Research fest, dass die meisten Unternehmen, die Initiativen zur digitalen Transformation ergreifen, ihre Ziele verfehlen, wobei 73 Prozent der Unternehmen keine nachhaltigen Renditen erzielen konnten.
„Wir beobachten immer noch, dass Unternehmen mit Veränderungsprozessen zu kämpfen haben, und diese Misserfolgsrate ist seit etwa 15 Jahren konstant geblieben“, so Cecilia Edwards, Partnerin der Everest Group, die ihre IT- und digitale Transformationspraxis mitführt.
Was ist nach Jahrzehnten des technologiegetriebenen Wandels möglich?
Edwards hat eine Theorie. Sie räumt ein, dass die Zahlen der Everest Group und andere solche Statistiken überraschend erscheinen mögen, aber sie spiegeln die höhere Messlatte wider, die für Initiativen besteht, die heute als Erfolge gelten. Um heute ein Gewinn zu sein, müssen Initiativen einen klaren Geschäftswert liefern.
„Nur wenige Unternehmen erhalten das gewünschte Niveau an Geschäftswert. Wir sehen das als ein einheitliches Thema, das durch digitale Transformation noch vergrößert wird“, fügt Edwards hinzu.
CIOs, Tech-Experten und Unternehmensberater sagen, dass eine Reihe von Faktoren zu schlechten Ergebnissen beitragen können, aber sie weisen auch darauf hin, dass schlechtes Change Management ein häufiger, wenn nicht sogar führender Faktor für das Scheitern ist.
Im Folgenden finden Sie eine Liste von 10 häufigen Fehlern im Änderungsmanagement und wie Sie diese vermeiden können.
1. Das Versäumnis, Veränderungen als das zu sehen, was es heute wirklich ist.
IT-Projekte bedeuteten einst die Implementierung von Technologien, die Menschen von einer Arbeitsweise zu einer anderen befördern, wobei zu diesem Zeitpunkt Stabilität und eine neue Normalität herrschten. Ende der Geschichte.
Diese Art von Veränderung findet immer noch statt, aber heute geschieht sie schneller und häufiger im Rahmen größerer Veränderungen, meint Suzanne Adnams, Vice President und Analystin bei Gartner in der Abteilung CIO Research.
„Es gibt zwei Arten von Veränderungen, die in jedem Unternehmen derzeit stattfinden. Im ersten geht es um projektgetriebenen Wandel. Die zweite Art ist der kulturgetriebene Wandel; er ist nicht vorhersehbar, er ist nichts, was wir planen können, denn in den meisten Fällen wissen wir nicht, welche Auswirkungen er auf unsere Kultur, auf Menschen, Denkweisen und Praktiken haben wird, bis wir ihn zu Gesicht bekommen“, erklärt Adnams.
CIOs müssen den Unterschied verstehen, erklärt Adnams, denn die Taktiken, die für erstere funktionieren, reichen nicht aus, um letztere anzugehen. Konventionelle Change Management Taktiken sind zunächst effektiv, aber CIOs müssen Change Leadership einsetzen, nicht nur Change Management, wenn sie mit transformativen Veränderungen erfolgreich sein wollen.
Gartner untersuchte Organisationen, die die Transformation erfolgreich bewältigt haben, und fand einen gemeinsamen Ansatz in Bezug auf die Veränderungsführung, bei dem sich Veränderungsleiter einen klaren zukünftigen Zustand vorstellen, diese Vision teilen, sich an dem orientieren, was erforderlich ist, um diesen zukünftigen Zustand zu erreichen, Möglichkeiten für die Mitwirkenden schaffen, Ideen beizusteuern, sowie die Möglichkeit fördern, diese Ideen zu testen und erfolgreiche Piloten zu skalieren.
2. Die Zügel nicht in die Hand nehmen
Die Aufsicht und Verantwortung über das Change Management liegt in der Personalabteilung vieler, wenn nicht sogar der meisten Unternehmen. Infolgedessen geben einige CIOs die Aufgabe einfach an ihre HR-Kollegen weiter.
Die Technologie treibt heute jedoch fast jede Geschäftsinitiative voran, und die agile Entwicklung lässt IT-Mitarbeiter viel enger mit ihren Geschäftspartnern zusammenarbeiten. Diese Faktoren geben CIOs und ihren Mitarbeitern einen viel besseren Überblick darüber, wie sich die Geschäftsprozesse verändern, wo sich die Anwender anpassen müssen und was Erfolg bedeutet.
Daher sollten CIOs die Verantwortung für das Change Management übernehmen, so Adnams.
„Der CIO ist standardmäßig in der Lage, das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Change Management bei seinen Kollegen in der C-Suite zu schärfen. Es ist nicht so, dass andere das nicht wissen, aber sie gehen damit nicht auf die gleiche Weise um“, fügt sie hinzu.
3. Unterschätzen der schwierigen Aufgabe
Veränderungen sind für die Menschen unangenehm. Sie sind besorgt darüber, wie sich neue Initiativen auf ihre täglichen Aufgaben auswirken, ob sie ihre Positionen in ihren Unternehmen schädigen oder möglicherweise ihre Arbeitsplätze verlieren. Um damit fertig zu werden, kämpfen viele mit der Anpassung; einige kämpfen sogar gegen den Wandel.
Trotz dieser häufigen Reaktionen wissen viele CIOs und ihre Führungskräfte immer noch nicht, wie schwierig Veränderungen sein können. Stattdessen versuchen sie, den Wandel durchzusetzen, ohne diese Angst vorher anzuerkennen und anzusprechen.
„Es ist so einfach, sich von der Kunst des Möglichen verzaubern zu lassen, aber man muss es ein bisschen an andere verkaufen, damit man ihnen dabei helfen kann, sich auf Veränderungen einzustellen“, so Mike Kelly, CIO des Softwareherstellers Red Hat. Kelly erklärt, er sei bestrebt, diese Notlage anzuerkennen und anzugehen und Wege zu finden, um Arbeiter an Bord zu bringen.
„Es gibt eine Denkweise, die im Unternehmen vorhanden sein muss, eine Denkweise, die besagt: ‚Ich setze wirklich um, was ich ändern will, und bin bereit, alles zu tun, um es richtig zu machen,‘ um diese Veränderungen erfolgreich durchzusetzen.“
4. Fehlender uneingeschränkter Einsatz von Business Execs
Obwohl CIOs die Verantwortung für das Veränderungsmanagement hätten teilen sollen, hält Kelly es für einen Fehler, dass CIOs der lautstarke und sichtbarste Verfechter des Wandels sind; stattdessen sollten CIOs sicherstellen, dass die Unternehmensleiter, deren Abteilungen von der Initiative profitieren, diese Rolle übernehmen.
„Es geht darum, die IT von hinten zu führen“, sagt Kelly.
Darüber hinaus sollten sich CIOs nicht mit weniger zufrieden geben als mit dem vollen Engagement ihrer Kollegen, sich für den Wandel einzusetzen.
Kelly erzählt, dass er einmal eine Initiative geleitet hat, bei der er wollte, dass sein Partner auf der Geschäftsseite Spitzenkräfte einsetzt, um die notwendigen Veränderungen zu modellieren, aber der Partner scheute die Idee, seine Top-Mitarbeiter auf das Projekt umzulenken – auch wenn diese Zurückhaltung den Erfolg gefährdete. Unter diesen Umständen müssen CIOs die Unternehmensführer davon überzeugen, nicht nur zu sagen, dass sie sich für Veränderungen einsetzen, sondern auch die erforderlichen Ressourcen wirklich einzusetzen. Wenn dies nicht der Fall ist, sollten CIOs entscheiden, ob es sich überhaupt lohnt, voranzukommen.
5. Trennung von Change Leadern
Ein weiterer häufiger Fehler, so einige Experten, ist es, das Change Management von der Gesamtinitiative zu trennen.
“ Man hat das Change-Team unbeabsichtigt auf eine Insel geschickt. Wenn Sie das tun, lassen Sie nicht zu, dass sie mit Absicht laut arbeiten“, so Bill Kirst, Senior Manager in der Operations Excellence Practice von West Monroe Partners, wo er sich auf das operative Change Management konzentriert.
Er verweist auf den Versuch eines Unternehmens, vom lokalen Rechenzentrum in die Cloud zu wechseln, ein großes Vorhaben, bei dem die IT-Mitarbeiter gezwungen waren, unterschiedlich zu arbeiten. Das Unternehmen hatte ein Projektteam, das durch die Arbeit geschoben wurde, aber im Laufe der Initiative keine Change-Management-Pläne integriert hat – eine Integration, die die von den Mitarbeitern geschaffenen Workarounds hätte identifizieren und angehen können, die sowohl die Cloud-Migration als auch die Mitarbeitermoral bedrohten.
Wie Kirst erklärt: „Das Change-Team sollte sich wohl genug fühlen und unterstützend genug sein, um zu sagen: ‚Wir werden nicht alles richtig machen, wir streben nicht nach Perfektion, aber wir streben nach einer Wachstumsstrategie und deshalb werden wir gemeinsam testen.‘
6. Fehlende Einstellung von Change Management Experten
Viele Führungskräfte sehen Change Management nicht als eine eigene Disziplin, die Fachleute mit einem hohen Maß an Training und Fachwissen erfordert, um eine erfolgreiche Erbringung ihrer Dienstleistungen zu gewährleisten, meint Dave Jordan, Global Head of Consulting and Services Integration bei Tata Consultancy Services. Aus diesem Grund weisen CIOs und andere Führungskräfte häufig Change-Management-Funktionen Personen zu, deren Expertise anderswo liegt, wie z.B. beim Projektmanagement.
Nicht die beste Entscheidung, meint Jordan. Er weist darauf hin, dass Change-Management-Profis in den Bereichen Organisationsdesign und -verhalten, Bildung und Training sowie Arbeits- und Verhaltenspsychologie ausgebildet sind; selbst die besten Product Owner, Projektmanager und Business Unit Leiter verfügen in der Regel nicht über eine solche Ausbildung.
Jordan empfiehlt CIOs, diese Expertise entweder innerhalb des Unternehmens zu pflegen oder nach Firmen zu suchen, die sie bereitstellen können.
7. Zuweisung unzureichender Ressourcen
Ebenso wenig können die meisten Unternehmen genügend Ressourcen für das Change Management bereitstellen – selbst wenn sie über internes Change Management Know-how verfügen oder planen, externe Change Management Berater einzusetzen, so Jordan.
„Weil Change Management ein flexibleres Ergebnis ist, ist es einfacher zu reduzieren; es ist ein einfacheres Element, um die Kosten zu reduzieren, wenn CIOs den Budgetierungsprozess durchlaufen“, erklärt er und weist darauf hin, dass er Unternehmen rät, mindestens 15 Prozent eines Programmbudgets für organisatorische Veränderungen bereitzustellen.
Jordan rät Führungskräften auch davon ab, Change Management Teams zu überlasten – ein weiterer häufiger Fehler. „Ich habe schon größere Kunden gesehen, die fast alle versucht haben, ein internes Change Management Team aufzubauen und zu etablieren, typischerweise als Teil der HR-Funktion oder manchmal als Teil der IT, aber sie sind fast immer unterbesetzt und dadurch stark ausgelastet“, ergänzt er.
8. Ignorieren der betroffenen Personen
Ein weiteres weit verbreitetes Problem des modernen Change Managements: Das Versäumnis, sich direkt mit den von einer Initiative Betroffenen auseinanderzusetzen und sich stattdessen auf vorgefasste Meinungen darüber zu verlassen, was nötig ist, um Menschen von Punkt A nach Punkt B zu bringen.
„Es liegt in der menschlichen Natur, zu denken, dass unsere Ideen die besten Ideen wären. Aber zu oft arbeiten wir in einem Echoraum, was bedeutet, dass wir isoliert Ideen entwickeln und keine unterschiedlichen Meinungen bekommen. Wir gehen nicht von einem Ort aus, an dem wir Feedback sammeln und unterschiedliche Perspektiven erhalten, wenn wir über den bevorstehenden Wandel nachdenken“, erklärt Kirst und erklärt, dass CIOs ihre Produktteams dazu auffordern sollten, mit Change Leadern zusammenzuarbeiten, um Silos aufzubrechen und mit den Anwendern „mitzugestalten“.
„Einige [CIOs] befürchten, dass man sich dann für all ihre Ideen meldet. Aber das ist es nicht; es lädt zur Mitwirkung ein. Und wenn sich die Menschen Gehör verschafft haben und sich in den Wandel hineinversetzen können, werden sie Ihnen bei der Umsetzung helfen“, erklärt Kirst. „Wenn nicht, wenn die Leute nicht das Gefühl haben, dass sie die Chance hatten zu sagen: ‚Hier ist meine Idee‘, dann könnten sie anfangen, einen Groll zu hegen. Und Menschen haben eine natürliche Tendenz, sich zu distanzieren, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Ideen nicht geschätzt werden.‘
9. Fehlende Aktualisierung und Anpassung
Verweisen Sie auf frühe Siege und vergangene Erfolge, um Unterstützung für neue Vorhaben zu erhalten und Vorlagen für zukünftige Initiativen zu liefern. Das ist der Rat, der den CIOs eingeflößt ist. Edwards warnt CIOs jedoch davor, frühere Change-Management-Pläne zu übernehmen, auch wenn sie funktioniert haben.
„Denken Sie nicht, ‚Wir haben es in der Vergangenheit so gemacht und wir waren erfolgreich, also ist das der Weg zum Erfolg in der Zukunft'“, meint sie.
Vielmehr fordert sie CIOs, andere C-Suite-Führungskräfte und Change-Leader auf, jedes Change-Programm mit einer einzigartigen Strategie anzugehen, die auf die aktuellen Bedürfnisse und Umstände zugeschnitten ist.
10. Denkende Anwender sollten ihre Erwartungen anpassen.
Edwards erklärt auch, dass sie sieht, dass CIOs und ihre geschäftsführenden Partner etablierte Verhaltensweisen ignorieren, mit der Erwartung, dass Anwender die gängigen Praktiken aufgeben sollten, um neue Wege zu gehen, die keinen sichtbaren Nutzen bringen. Es ist ein Fehler, der oft zu Lasten der Initiativen geht – und der besonders schmerzhaft ist, wenn Unternehmen versuchen, ihre Kunden durch Veränderungen zu führen.
Sie fragt: Was wäre, wenn z.B. die Entwickler eines Unternehmens die Art und Weise, wie Kunden Bewertungen veröffentlichen, neu gestaltet hätten? Die Nutzer würden sich wahrscheinlich auflehnen, da sie dank Amazon und anderen Online-Giganten, die Maßstäbe setzen, bereits an eine nahezu einheitliche Vorgehensweise gewöhnt sind.
Die Mitarbeiter sind heute nicht mehr anders. Sie kommen mit der Erwartung an ihren Arbeitsplatz, dass bestimmte digitale Inhalte einheitlich sein sollten.
„Die Marktnachfrage sagt jetzt, dass die Kunden den Unternehmen vorschreiben, was sie brauchen“, so Edwards. „Unternehmen haben die Erwartungen nicht unter Kontrolle, und es fällt ihnen schwerer, neue Erwartungen aufzustellen. Früher waren es nur kundenorientierte Unternehmen, die diese Aufgabe hatten, aber heute stehen alle Unternehmen vor dieser Herausforderung, denn die Mitarbeiter jedes Unternehmens sind Menschen in der digitalen Welt“.
*Mary K. Pratt ist eine freiberufliche Schriftstellerin mit Sitz in Massachusetts.
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