Die Modernisierung der IT erfordert mehr als nur den Austausch alter Technologien durch neue Modelle. Es erfordert eine differenzierte Strategie, die neben den technischen Fähigkeiten auch die Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens berücksichtigen muss. [...]
Sentara Healthcare hat seinen Weg der digitalen Transformation vor zwei Jahren eingeschlagen und versucht damit, bessere Leistungen und Ergebnisse für seine Patienten und Anbieter zu erzielen.
Michael J. Reagin, Senior Vice President, Chief Information und Innovation Officer bei der Non-Profit-Organisation in Norfolk, Virginia, erkannte die Notwendigkeit, den Wert jahrzehntelanger Legacy-Systeme abzubauen, zur Cloud zu wechseln und Systeme neu zu gestalten, um sich auf die Verbraucher und nicht auf das Unternehmen zu konzentrieren.
Jetzt, tief in seiner Transformationsinitiative, spinnt das 125-jährige Sentara seine DevOps-Teams und migriert einen größeren Teil seiner Infrastruktur in die Cloud. Aber diese Modernisierung war nicht einfach: „Wir haben genug Narben und Schnitte und blaue Flecken, um das zu beweisen“, meint Reagin, der zugeben muss, dass es dabei einige Fehltritte gab.
Das ist nicht überraschend, meinen CIOs, Berater und Forscher. Schließlich ist die digitale Transformation äußerst schwierig, da Untersuchungen von McKinsey & Co. zeigen, dass weniger als 30 Prozent der Transformationsinitiativen überhaupt erfolgreich sind.
Experten nennen verschiedene Gründe für die hohe Ausfallrate, aber einer der führenden Mitwirkenden ist der IT-Stack selbst. Tatsächlich zitieren Führungskräfte, Analysten und Unternehmensberater routinemäßig Altlasten als eines der größten Hindernisse, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, wenn sie versuchen, sich in einen digitalen Betrieb zu verwandeln.
Die Modernisierung der IT bedeutet mehr als nur den Austausch alter Anwendungen und Infrastrukturen durch neuere Modelle. Es bedarf einer differenzierten Strategie, die die Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens neben den technischen Fähigkeiten sowie der Verfügbarkeit und den Einschränkungen der Ressourcen berücksichtigt. Es ist eine komplexe Balance, die reichlich Möglichkeiten für Fehler bietet.
„Wenn es um Modernisierung geht, müssen CIOs die richtigen Gründe im Hinterkopf haben. Man kann nicht einfach sagen: „Ich habe altes Material zu ersetzen“, so Thomas Klinect, Senior Research Director bei der Beratungsfirma Gartner.
Hier sind die häufigsten Fehler bei der IT-Modernisierung, nach Ansicht von Transformationsleitern und Experten.
Mangelnde Transparenz des bestehenden IT-Stacks
Der Grund für das Scheitern der Modernisierungsbemühungen ist, dass die IT-Abteilung nicht den vollen Umfang dessen kennt, was vorhanden ist, so Klinect. Das Endergebnis? Tech-Teams, die ihre Energie verschwenden.
„Sie werden das Projekt starten, und drei oder vier Jahre später haben sie sich nicht einen Zentimeter bewegt. Ich nenne es gerne virtuelle Bäuerchen, und sie tun es einfach immer wieder“, erklärt Klinect und fügt hinzu, dass er gesehen hat, wie CIOs Dutzende von Millionen Dollar in wiederholte Updates investiert haben, ohne echte Fortschritte zu machen. Klinect ist der Ansicht, dass IT-Organisationen so komplex geworden sind, dass die IT-Abteilung nicht mehr verstehen kann, was sie hat, ohne es mit Hilfe von Enterprise Complexity Analysis (ECA) Software zu entwirren.
Modernisierung als ganzheitlich betrachten
Der schiere Umfang der Modernisierung kann überwältigend sein. Es kann auch den Erfolg beeinträchtigen, sagen Experten.
CIOs und ihre C-Suite-Kollegen sind allzu oft versucht zu denken, dass die digitale Transformation sie dazu zwingt, alle Altlasten zu beseitigen. Aber dieser Ansatz bringt ein Unternehmen nur dazu, das falsche Ziel zu verfolgen (Implementierung neuer Technologien), anstatt das eigentliche Ziel zu verfolgen (Transformation von Prozessen, um neue oder verbesserte Werte für das Unternehmen zu erzielen).
Im ersten Szenario könnte die IT jahrelang neue Systeme implementieren, die die Transformation nicht unterstützen; im zweiten Szenario wird die IT die Technologie strategischer modernisieren, basierend auf dem, was zur Erreichung der festgelegten Ziele erforderlich ist.
„Sie können die richtigen Integrationspunkte mit dem Altsystem haben, und wenn Sie es richtig machen, können Sie die Flexibilität und den Funktionsumfang haben, den Ihre Geschäftspartner oder Kunden erwarten“, so Matthew Mead, CTO von SPR, einer Agentur für digitale Transformation.
Modernisierung an erster Stelle, Transformation an zweiter Stelle
Die Modernisierungsbemühungen bleiben auch dann hinter den Erwartungen zurück, wenn CIOs Modernisierung und Transformation als Schritt eins und Schritt zwei betrachten, anstatt sie zu verzahnen, meint Tony Saldanha, Präsident von Transformant, einem Beratungsunternehmen, das sich auf die Unterstützung von Unternehmen bei der digitalen Transformation spezialisiert hat, und Autor von Why Digital Transformations Fail: Die überraschenden Disziplinen, wie man abheben und voraus sein kann.
„Das war vor 10 oder 15 Jahren ein gültiger Ansatz, als die Rolle des CIO hauptsächlich darin bestand, zu skalieren und zu standardisieren; jetzt aber geht es um Größe und Agilität und Wachstum zugleich“, so Saldanha, der fast drei Jahrzehnte lang bei Procter & Gamble tätig war, wo er sowohl den Betrieb als auch die digitale Transformation für seine globale Business Services- und IT-Organisation leitete.
CIOs, die die Modernisierung vor transformativen geschäftsorientierten Initiativen priorisieren, „werden die Finanzmittel aus ihnen gezogen bekommen“, sagt Saldanha, was dazu führt, dass „weniger Engagement aus dem Unternehmen kommt und Skunk-Arbeiten im Unternehmen stattfinden“.
Einen Lift-and-Shift-Ansatz wählen
Ebenso sieht Saldanha, dass Modernisierungsbemühungen keine guten Ergebnisse bringen, wenn sich die IT ausschließlich auf die Modernisierung der Technologie und nicht der Prozesse konzentriert, die der Technologie zugrunde liegen. Mit anderen Worten, sagt er, es reicht nicht aus, eine lokale Anwendung einfach in die Cloud zu verschieben.
Er vergleicht diesen Lift-and-Shift-Ansatz mit dem Austausch eines alten Gaswagens gegen einen neuen, statt sich für das Elektroautomodell zu entscheiden. Er rät CIOs, das Lift-and-Shift-Modell zu verwerfen und stattdessen zu evaluieren, was neu entwickelt oder umstrukturiert werden muss und wo sie Mikroservices oder andere Spitzentechnologien nutzen können, um die für eine kontinuierliche Verbesserung erforderliche Agilität zu erlangen.
Zu viel auf einmal übernehmen
Mead arbeitete einmal mit einer Versicherungsgesellschaft zusammen, nachdem eine Modernisierungsinitiative fehlgeschlagen war, bei der die IT-Mitarbeiter ein groß angelegtes komplexes Upgrade durchgeführt hatten, bei dem wichtige Anwendungen neu platziert, mit mehreren Systemen integriert und eine neue Programmiersprache erlernt wurden, um die gesamte Arbeit zu unterstützen.
„Es stellte sich als epischer Misserfolg heraus, weil sie nicht inkrementell waren und auf dem Weg dorthin lernten und zusätzlichen Wert schufen“, sagt Mead. Er erkennt an, dass sich die Technologieteams einen sauberen Bruch wünschen könnten, indem sie ein Altsystem ausschalten, um etwas Modernes in Betrieb zu nehmen, aber sie werden wahrscheinlich feststellen – wie diese Versicherungsgesellschaft es getan hat -, dass dieser Ansatz nicht oft so erfolgreich ist wie kleinere Schritte zur Modernisierung.
Verfolgung glänzender Objekte
Die meisten CIOs haben sich um der Technologie willen von der Technologie entfernt, aber einige IT-Abteilungen jagen immer noch nach den neuesten und größten Innovationen, ohne zu bestimmen, ob diese Technologien tatsächlich die Geschäftsziele unterstützen, meinen Experten.
Es ist richtig, dass die Implementierung neuer Technologien eine moderne IT-Infrastruktur schafft. Aber dies könnte immer noch zu keinen Ergebnissen führen.
„Die IT muss nicht alle Dinge in der IT modernisiert bekommen, sondern nur das, was ihnen am Herzen liegt, was das Geschäft für sie definiert“, sagt Klinect. „Nutzen Sie die betriebswirtschaftliche Seite zur Modernisierung, nicht die der IT. Identifizieren Sie den Geschäftsprozess, der Geld einbringt, und die Anwendungen, die diese Geschäftsprozesse unterstützen. So erfahren Sie, was Sie modernisieren müssen. Dann können Sie es in Wellen organisieren.“
Das Versäumnis, die richtigen Teams auszubilden und sie zu stärken
Die Tage des IT-Leiters für die Führung und Kontrolle sind vorbei. Und CIOs, die ihre Abteilungen immer noch auf diese Weise leiten, schaden wahrscheinlich ihren Modernisierungsbemühungen – und unterdrücken gleichzeitig die Fähigkeiten ihres Teams, auf Geschäftsanforderungen zu reagieren und Innovationen zu liefern, sagen Experten.
Laut Saldanha müssen IT-Leiter ihr Denken weiterentwickeln, wenn sie für die Zukunft bauen wollen. Er schlägt sogar vor, die IT in „digitale Ressourcenfunktion“ umzubenennen, um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen.
Mead sieht ebenfalls die Notwendigkeit, dass CIOs sich von herkömmlichen Managementtechniken entfernen müssen, bei denen Teams ständig nach CIO- oder Komiteegenehmigungen fragen müssen. CIOs sollten stattdessen Teams bilden, die über die technischen und kaufmännischen Fähigkeiten verfügen, um moderne Lösungen zu liefern, sowie über die Fähigkeit, gut zusammenzuarbeiten. CIOs sollten diese Teams dann in die Lage versetzen, ihre Ziele so zu erreichen, wie sie es für am besten geeignet halten.
„Ich würde die menschliche Seite davon und das Bedürfnis nach einem Sinn für gemeinsame Ziele und Kameradschaft nicht unterschätzen, damit sie entweder gemeinsam erfolgreich sein oder scheitern werden“, sagt er.
Zu wenig in Change Management investieren
Um sicherzustellen, dass moderne Technologien einen Mehrwert bieten, müssen CIOs gewährleisten, dass sie genutzt werden. Dazu bedarf es eines effektiven Change Managements.
“ Vergewissern Sie sich, dass Ihr Innovationstempo mit dem Tempo der Einführung übereinstimmt“, erklärt Kumar Krishnamurthy, Direktor bei Strategy&, der Strategieberatungsgruppe von PwC.
Das Change Management ist immer komplexer geworden, da es weit über die Schulung der Mitarbeiter in der Bedienung einer neuen Anwendung hinausgeht. Heutige Änderungsstrategien sollten eine Reihe von Fragen behandeln, um zu garantieren, dass neue Systeme wie vorgesehen funktionieren, sicher arbeiten und die Bedürfnisse und Erwartungen der Benutzer erfüllen. Krishnamurthy fügt hinzu: „Die Raffinesse, mit der Sie diese großen Projekte managen, ist äußerst wichtig.“
Der Versuch, zu viel intern zu tun
Als Sentara mit seiner Transformation begann, erkannte Reagin, dass er „ein Ökosystem aus Partnern brauchte, die uns helfen könnten, dies zu inszenieren“. Er kam zu diesem Schluss, nachdem sich sein Infrastrukturteam beim Aufbau und der Skalierung einer Netzwerkverbindung zur Unterstützung einer neuen digitalen Plattform festgefahren hatte – ein Projekt, das sich als kostspielig und zu zeitaufwändig erwies. Reagin erklärt also, dass er sich für eine Partnerschaft mit dem Rechenzentrums- und Co-Location-Anbieter Equinix entschieden hat, der die benötigte Infrastruktur noch effektiver bereitstellen kann. Jetzt, sagt er, engagiert er sich aktiver bei Partnern, um mehr Tempo zu erreichen und Geld zu sparen.
Es zu einem Projekt machen
Arun Ramaswamy, Chief Technology Officer bei Nielsen Global Connect, führt das Unternehmen durch seine Entwicklung zu einem technologiegestützten Software- und Data-as-a-Service Modell.
„Unsere Strategie ist ganzheitlich, da wir den gesamten Content Lifecycle modernisieren, einschließlich Akquisition, Fabrik, Plattform und Anwendungen. Wir nutzen Tools und Architekturmuster aus der Cloud über unseren Datenpool, Cloud-Lager, maschinelles Lernen und große Datenpipelines“, erklärt er und fügt hinzu, dass die Arbeiten noch nicht abgeschlossen sind, da sein Team weiterhin entscheidet, was in den Ruhestand geht, konvergiert oder modernisiert wird.
„Modernisierung ist eine Reise ohne Endpunkt“, sagt Ramaswamy. „Sich selbst als „Zukunftssicherheit“ zu vermarkten, ist ein Irrtum; jedes Unternehmen muss heute fleißig daran arbeiten, seine Technologie-Infrastruktur kontinuierlich zu verbessern. Die heutige Modernisierung könnte morgen obsolet sein.“
Klinect rät anderen, diese Ansicht zu vertreten und sieht die Modernisierung als einen laufenden Prozess ohne Endpunkt. „Unternehmen versuchen, die Modernisierung zu einem Projekt zu machen, aber das Problem mit diesem Denken ist, dass man kurz nachdem man glaubt, fertig zu sein, wieder am Anfang steht“, erklärt er. „Es muss kontinuierlich sein, es muss als kontinuierliche Modernisierung verstanden werden.“
*Mary K. Pratt ist eine freiberufliche Schriftstellerin mit Sitz in Massachusetts.
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