CIOs, die sich mit Technik beschäftigen, müssen auch die kritische Geschäftssprache beherrschen, wenn sie mit ihren Führungskollegen sprechen. Hier sind einige wesentliche Begriffe. [...]
Die Vermittlung des Stellenwertes der Technologie ist für jeden CIO, der sich um die Gunst der digitalen Geschäftsinitiativen bemühen möchte, von entscheidender Bedeutung. Daraus folgt, dass das Einbeziehen von Führungskollegen und dem Vorstand in das Schlagwort-Bingo selbst für die besten Tech-Planungen das Todesurteil bedeuten kann.
Stattdessen müssen IT-Führungskräfte, wenn es darum geht, den geschäftlichen Wert der Technologie zu vermitteln, sprechen und denken wie ihre Kollegen aus der Wirtschaft, betont Art Langer, akademischer Direktor des Executive Masters of Science in Technology Management-Programms der Columbia University.
„Sie müssen denken wie die Menschen um Sie herum“, meint Langer, der IT-Führungskräften hilft zu lernen, wie sie mit Vorstandsmitgliedern kommunizieren können. „Niemand ist daran interessiert, über Technologie zu sprechen.“
Vielmehr müssen CIOs mit den Geschäftskonzepten vertraut sein, die ihnen helfen, den Aufwand für die Verbesserung der Abläufe und des Kundenerlebnisses (CX) zu liefern, zu iterieren und zu messen. Hier stützt sich CIO.com auf die Weisheit von Beratern und Analysten, um die wichtigsten Geschäftsbegriffe zu definieren – die lingua franca der Unternehmensfinanzierung und der MBA-Programme – mit denen CIOs vertraut werden sollten.
KPIs für das digitale Geschäft
Wenn Unternehmen neue, in digitalen Technologien verankerte Geschäftsmodelle entwickeln, ist es Aufgabe der IT-Abteilungen, die digitalen Geschäftskennzahlen zu verfolgen, die in zwei Arten von KPIs unterteilt sind, heißt es in einer von den Gartner-Analysten James Anderson und Paul Proctor im April 2019 veröffentlichten Studie.
Die erste Gruppe bewertet den Fortschritt bei der Digitalisierung des aktuellen Geschäftsmodells, das sich auf den Vertrieb, die Marketingaktivitäten, die Lieferkette, die Produkte und Dienstleistungen und den Kundendienst erstreckt. Ein zweiter Satz von KPIs bewertet den Fortschritt und die Möglichkeiten neuer Einnahmequellen, die durch die Verfolgung neuer digitaler Geschäftsmodelle geschaffen wurden und sich deutlich von nicht-digitalen Quellen unterscheiden.
Es ist eine Sache, KPIs zu erstellen, aber eine andere, sie zu diskutieren. CIOs müssen in der Lage sein, ihren Kollegen und Vorständen der C-Suite zu erklären, was diese digitalen KPIs messen und warum sie für das Unternehmen von Bedeutung sind.
Customer Journey Map
Einst hauptsächlich im Bereich des Marketings angesiedelt, können CIOs die Customer Journey Map nicht mehr länger ignorieren, da immer mehr Unternehmen diese Technologie nutzen, um neue Kundenerfahrungen zu schaffen.
Laut Jane-Anne Mennella, einer Gartner-Analystin, vermischen die Customer Journey Maps qualitative und quantitative Daten, um die von den Kunden gewünschten Ziele zu verstehen und um Lücken zwischen ihren Erwartungen während dieser Entwicklung und dem von der Marke gelieferten Erlebnis zu identifizieren. Das Hauptziel des Journey Mapping ist es, die Herausforderungen und Möglichkeiten zu bestimmen, denen eine Marke bei der Verbesserung ihrer CX sowie der Zufriedenheit, Loyalität und Interessenvertretung gegenübersteht.
Lean Startup
Es ist eine Sache, Scrums auszuführen und Software agil zu liefern. Darüber hinaus sollten CIOs lernen, wie man im „Lean Startup“-Modus arbeitet, der iteratives Testen, Lernen und Verbessern ihres Produkts beinhaltet, erklärt Scott Snyder, ein Partner des Beratungsunternehmens Heidrick & Struggles, der Kunden in Sachen digitale Innovation berät. Misserfolge sind zu erwarten, da Unternehmen sich schnell entwickeln, Dinge kaputt machen und iterativ arbeiten.
Beim Lean-Startup-Modus geht es in Wirklichkeit darum, „ein Geschäftsmodell neben einem Produkt oder einer Lösung zu betreiben“ und „wirklich schnell von Experimenten zu Erkenntnissen zu gelangen“, sagt Snyder, der auch als Senior Fellow in der Managementabteilung der Wharton School der University of Pennsylvania tätig ist. Dort untersucht er, wie neue Technologien neue Geschäftsmodelle und Unternehmungen erleichtern können. Der Schlüssel zum Erfolg im Lean-Startup-Modus ist die parallele Verbindung von Technologie und Geschäftsmodell.
Umgekehrte Gewinn- und Verlustrechnung
Während die Gewinn- und Verlustrechnung mit Schätzungen der Einnahmen beginnt und die Gewinn- und Verlustrechnung herunterarbeitet, um Gewinne zu erzielen, beginnt die umgekehrte Gewinn- und Verlustrechnung mit den erforderlichen Gewinnen, wie Rita Gunther McGrath und Ian MacMillan in der Harvard Business Review (HBR) schreiben. „Wir arbeiten uns dann an Gewinn und Verlust hoch, um zu bestimmen, wie viel Einnahmen erforderlich sind, um das von uns benötigte Gewinnniveau zu erreichen, und wie viel Kosten zugelassen werden können“, schreiben McGrath und MacMillan und fügen hinzu, dass die umgekehrte Gewinn- und Verlustrechnung ein wichtiger Bestandteil der entdeckungsorientierten Planung ist, oder „die Planung für ein neues Unternehmen, das die Vorstellung des Unbekannten mit einschließt“.
Snyder erklärt, dass ein technischer Leiter in ähnlicher Weise Erwartungen in Bezug auf eine technische Lösung wecken würde, indem er den ROI in Bezug auf die Kundenakzeptanz abschätzt. „Im Grunde baut man ein Geschäftsmodell mit unvollständigen Informationen auf“, sagt Snyder. Wie würde ein attraktiver Business Case aussehen? Was ist eine oberflächliche Annahme, die wahr sein muss, damit der Business Case funktioniert, oder damit diese neue Anwendung erfolgreich ist und den Umsatz steigert?
Reale Optionen
Die von der Finanzierung geliehenen realen Optionen umfassen das Recht, bestimmte Geschäftsinitiativen zu ergreifen, wie z.B. die Verschiebung, den Abbruch, die Erweiterung, die Durchführung oder die Beauftragung eines Investitionsprojekts. Im Bereich der Technologie umfassen die realen Optionen die Durchführung eines Pilotprojekts mit einem Start-up und anderen Formen des Experimentierens.
„Wenn ich einen kleinen Betrag in ein Startup-Pilotprojekt investiere, kann ich schneller und kostengünstiger lernen, als einen großen Scheck auszustellen, um ein Projekt intern zu entwickeln“, meint Snyder.
Datenbilanz
Die Datenbilanz ist ein potentieller Brückenbauer zwischen technischen und geschäftlichen Führungskräften und bietet einen Überblick über die Daten, die das Unternehmen besitzt, über die Art und Weise ihrer Nutzung, einschließlich der Informationsflüsse im Zusammenhang mit den Betriebsabläufen und über die mit den Daten verbundenen Risikomanagementverfahren.
Im Idealfall hilft Ihnen und Ihrem Unternehmen eine gut ausgestattete Datenbilanz dabei, Daten zu sammeln und sie in Geschäftswert umzuwandeln, wobei darauf geachtet werden muss, dass die potenziellen Verpflichtungen bei der Verwendung bestimmter Datentypen berücksichtigt werden, so Snyder.
Zwischen Cloud Computing und der Verfügbarkeit anderer digitaler Dienste, die Funktionen für Ihr Unternehmen automatisieren, liegt die „Herausforderung nicht so sehr auf der technischen als vielmehr auf der menschlichen Seite“, erklärt Snyder und bezieht sich dabei auf tiefgreifende Veränderungen, die oft der schwierigste Teil bei der Umsetzung eines neuen digitalen Geschäftsmodells sind.
Unabhängig davon, welche Sprache sie wählen, müssen IT-Führungskräfte „in der Lage sein, die Vision in ihre eigenen Worte zu fassen, damit sie sinnvoll und relevant ist“, heißt es in einer im Dezember 2018 veröffentlichten Studie der Gartner-Analysten Suzanne Adnams und Elise Olding.
*Clint Boulton ist ein führender Autor für CIO.com, der sich mit IT-Führung, der Rolle des CIO und der digitalen Transformation auseinandersetzt.
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