Um die Digitalisierung richtig umzusetzen, bedarf es mehr als die Zustimmung der Führungskräfte und finanzielles Engagement. Es erfordert einen nuancierten Ansatz für Strategie, Umsetzung und Zusammenarbeit. [...]
Unternehmen, die ihre Initiativen zur digitalen Transformation während der COVID-19-Pandemie mit voller Kraft vorangetrieben haben, können im Rückblick darüber nachdenken, was richtig gelaufen ist und was sie anders gemacht hätten.
Einiges von dem, was sie herausgefunden haben, ist nicht überraschend: Eine erfolgreiche digitale Transformation erfordert die Kooperation der Geschäftsleitung, eine ständige Kommunikation mit den einzelnen Unternehmensbereichen und natürlich auch finanzielles Engagement.
Ein kürzlich veröffentlichter Bericht von Deloitte bestätigt dies und stellt fest, dass für 38 % der befragten Führungskräfte eine klare, überzeugende Darstellung des Ziels entscheidend für den Erfolg ist. Zusätzlich müssen Führungskräfte auch Zeit und Energie aufwenden, um die Transformation voranzutreiben. Wenn ein Chief Transformation Officer weitere 15 % seiner Zeit zur Verfügung stellt, erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit um etwa 16 %, so die Studie.
Was die finanziellen Investitionen angeht, so gab die Hälfte der Befragten an, dass ihre Unternehmen zwischen 1 und 5 % des Jahresumsatzes in Transformationsprogramme investieren.
Aber es gibt auch weniger bekannte, weniger offensichtliche Merkmale eines erfolgreichen digitalen Programms. CIOs und andere IT-Führungskräfte teilen mit Ihnen sieben Erkenntnisse darüber, wie man die digitale Transformation richtig angeht.
1. Sie sprechen eine gemeinsame Sprache
Es ist zwar wichtig, dass die technischen Führungskräfte während eines digitalen Projekts miteinander kommunizieren, aber es ist auch wichtig, dass sie die richtige Sprache sprechen, sagt Rich Nanda, US Strategy and Analytics Offers Leader, bei Deloitte Consulting.
In vielen Unternehmen erleben wir, dass IT-Leiter in diesen Diskussionen zu schnell zu den technischen Anforderungen übergehen“, sagt Nanda. „Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass die Unternehmen in die so genannte digitale Falle tappen. Sie fangen mit einer einzigen Technologie an – KI, Cloud oder aktuell das Metaverse, das sich in einem Hype-Zyklus befindet.“
Durch eine zu schnelle Fokussierung verpassen IT-Führungskräfte die Gelegenheit, sicherzustellen, dass ihr digitales Programm mit der Unternehmensstrategie als Leitstern abgestimmt ist, sagt Nanda. Sie laufen Gefahr, dass es zu Missverständnissen kommt und dass die Geschäfts-, Technologie- und Betriebsstrategie des CXO-Teams nicht übereinstimmen.
Technische Führungskräfte sollten über eine gemeinsame Sprache verfügen, die die digitalen Imperative ihres Unternehmens klar definiert, mit entsprechenden Wertmaßstäben, die es dem Unternehmen ermöglichen, die Strategie mit der C-Suite abzustimmen und den strategischen Wert zu kommunizieren, den sie sich davon erhoffen“, sagt Nanda.
Von dort aus können sie die neuesten technologischen Fortschritte in der KI oder fortschrittliche Ökosystem-Beschleuniger wie die Industrie-Cloud nutzen, um ihre Fähigkeit zum Wandel im Dienste dieser Strategie zu beschleunigen, sagt er. Dadurch wird das digitale Vertrauen gestärkt.
2. Sie verwenden Dashboards, um Mehrwert zu überwachen
Unternehmen, die Dashboards effektiv nutzen, werden mit größerer Wahrscheinlichkeit bei der digitalen Transformation erfolgreich sein, so eine neue Studie des MIT Center for Information Systems Research.
Dashboards sollten verwendet werden, um den Mehrwert einer Initiative und die damit verbundene Wertschöpfung zu überwachen. Sie sollten an den organisatorischen und individuellen Fähigkeiten gemessen werden, die die digitale Transformation unterstützen, und sie sollten im gesamten Zeitraum überprüft werden, heißt es in dem Forschungsbericht.
Die CISR-Forscher empfehlen, bei der Verwendung von Dashboards hartnäckig zu bleiben, da es, wie bei den meisten kulturellen Veränderungen, Widerstand gegen ihre Einführung geben wird. Sie raten auch dazu, den Nutzen des Dashboards konsequent zu kommunizieren, da dies die effektive Nutzung des Dashboards vorantreibt, sowohl um die Akzeptanz zu erhöhen als auch um die Unternehmensleistung bei den wichtigsten Metriken des Dashboards zu verbessern, heißt es in der Kurzstudie.
3. Sie investieren in ihre Teams, um Innovationen voranzutreiben
Digitale Transformationen beinhalten in der Regel die Einführung von cloudbasierten Tools und Diensten von Drittanbietern. Wenn dies geschieht, werden Ihre Teammitglieder zu Verwaltern von Diensten, anstatt sie zu schaffen, beobachtet Evan Huston, Chief Digital Officer bei Saatva, einem Unternehmen für hochwertige Schlafgelegenheiten.
Um interne Ressourcen für Innovationen freizusetzen, ist Saatva von traditioneller Qualitätssicherung zu Crowdsourced QA auf der ganzen Welt übergegangen, was dem Unternehmen eine Armee von Testern beschert, sagt Huston. „Unser internes QA-Team konzentriert sich jetzt zu 100 % auf automatisierte Tests und die Verwaltung der Warteschlange aus dem Crowdsourced-Betrieb. Diese Veränderungen verändern die Fähigkeiten, die Sie in Ihrem Team benötigen, und schaffen eine Lücke, die Ihr Unternehmen durch Neueinstellungen oder Umschulungen füllen muss.“
Ein aggressiver Umgang mit Schulungen hat sich als besonders effektiv erwiesen, um mehr IT-Talente zu gewinnen, fügt er hinzu. „Menschen mit hohem IQ sind in der Lage, sich komplexe neue Fähigkeiten anzueignen, wenn man in sie investiert. Ihr Unternehmen kann sowohl Fluktuationskosten vermeiden als auch das Unternehmensgedächtnis bewahren.“
Indem Sie in Ihre Mitarbeiter investieren und sie für die Bewältigung höherer Aufgaben freistellen, können IT-Führungskräfte die Leistungsfähigkeit ihrer Teams erheblich steigern.
4. Sie prüfen Anbieter gründlich – und schreiben detaillierte RFPs
Heute hat VIA Metropolitan Transit in San Antonio, Texas, einen neuen, KI-gesteuerten Chatbot, der rund um die Uhr Fragen beantwortet, und eine mobile App, mit der Kunden Busfahrkarten kaufen können. Diese Errungenschaften waren für Steve Young, Vizepräsident für Technologie und Innovation bei VIA, nicht ganz ungefährlich.
Lange Rede, kurzer Sinn: VIA hat sich mit dem falschen Partner zusammengetan, sagt Young. „Der Anbieter war schrecklich – sie haben einen Plattformwechsel vorgenommen … und es funktionierte nicht mit dem [ursprünglichen] Bot“, erinnert er sich.
Obwohl Young „mit einigen Leuten gesprochen hat“, bevor er den Anbieter beauftragte, räumt er ein, dass seine Mitarbeiter noch tiefer hätten graben und Leute finden können, die das Unternehmen nicht selbst als Referenzen angegeben hatte.
Selbst wenn ein Anbieter mit früheren Produkten erfolgreich war, ändert sich die Technologie so häufig, dass es wichtig ist, nicht nur das Unternehmen, sondern auch das spezifische Produkt zu prüfen, sagt Young.
„Die Chatbot-Plattform war ein neues Produkt für dieses Unternehmen. Wir haben zwar viel Gutes über das Unternehmen gehört, aber manchmal prüft man zwar das Unternehmen, aber nicht das Produkt“, vor allem, wenn es neu auf dem Markt ist, sagt Young. Das Unternehmen war ein relativ neuer Anbieter der Chatbot-Plattform.
„Early Adopter zu sein, birgt Gefahren“, sagt er. „Es kann ein definitiver Fallstrick sein“.
Huston von Saatva pflichtet ihm bei und sagt, er habe gelernt, „Plattformen mit gutem Renommee gegenüber Nischenlösungen zu bevorzugen, auch wenn sie mehr kosten. Zu den Vorteilen, die oft übersehen werden, gehören einfache IT-Audits, bessere SLAs, höhere Sicherheit und Konformität sowie talentierteres technisches Personal, das wahrscheinlich die Markenplattform wartet.“
VIA hatte auch ein Partnerproblem mit dem Anbieter von Mobilpässen, mit dem es zusammenarbeitete. „Die Herausforderung bestand eher darin, einen Partner zu finden, der mit der von uns gewünschten Geschwindigkeit arbeiten konnte“, sagt Young. VIA hatte eine Vielzahl von Anforderungen und verbrachte viel Zeit damit, auf die Antwort des Partners zu warten.
Bei der Suche nach einem neuen Technologiepartner wollte VIA wiederum einen Anbieter mit Stabilität und bewährter Leistung finden. „Wir schrieben eine schlanke Ausschreibung“, in der beschrieben wurde, was sich die Verantwortlichen von VIA unter einer mobilen Zahlungsplattform vorstellten. In der Ausschreibung wurde auch festgelegt, dass VIA einen Partner mit einer starken Plattform und bewährten Integrationen mit anderen Drittanbietern sucht.
So sehr Young auch kleine und mittelständische Unternehmen unterstützen möchte, so sehr muss er auch das Risiko für das Unternehmen und seine Kunden bedenken. Er hat gelernt, wie wichtig es ist, beim Verfassen einer Ausschreibung kreativ zu werden, um eine bessere Antwort von Anbietern zu erhalten“. Während VIA in der Vergangenheit davor zurückschreckte, langatmige Angebote zu verfassen, hatten die Beamten mehr Glück damit, „eine Geschichte über das zu erzählen, was man will, anstatt detailliert aufzulisten, was man sehen will, weil man damit vielleicht nicht so ein gutes Angebot erhält, wie man es sich wünscht“, sagt er.
5. Sie arbeiten unter allen Umständen zusammen
Honeywell befindet sich inmitten eines aggressiven digitalen Wandels in allen Geschäftsbereichen und Funktionen des Unternehmens. Sheila Jordan, Chief Digital Technology Officer, steht an der Spitze dieser Bemühungen und beaufsichtigt derzeit 42 aktive Transformationsprogramme bei Honeywell. Jordan wurde 60 Tage vor Beginn des Lockdowns eingestellt und hatte sofort die Aufgabe, Zehntausende von Mitarbeitern dazu zu bewegen, von zu Hause aus zu arbeiten.
Das bedeutete, dass jeder im Unternehmen lernen musste, mit kollaborativen Technologien wie Zoom umzugehen, selbst Führungskräfte, die diese zuvor nicht genutzt hatten, sagt sie. Jetzt sind diese Technologien in der Unternehmenskultur von Honeywell fest verankert.
Jordan sagt, sie habe gesehen, wie Entscheidungsträger kollaborative Tools für Demos und Präsentationen nutzten und dann “ unbewusst [sie] zur Lösung anderer Probleme einsetzten“. Dies führte zu neuen Möglichkeiten der Videonutzung, z. B. bei Meetings mit Anbietern, und es führte auch zur Einrichtung eines Kundenbeirats, da sich immer mehr Menschen mit der kollaborativen Technologie vertraut machten.
Doch Videokonferenzen kann man nur bis zu einem bestimmten Punkt einsetzen, räumt Jordan ein. „Wenn wir wieder ins Büro zurückkehren, besteht der Wunsch, den Leuten die Hand zu schütteln“, sagt sie, und die Leute treffen sich zum ersten Mal seit zwei Jahren wieder, was sehr wichtig ist. Aber sie überlegen sich, ob sie für ein einstündiges Treffen in ein Flugzeug steigen sollen, wenn Videokonferenzen so effektiv sind.
6. Sie erkennen, dass Flexibilität mehr ist als nur ein Konzept
Charles River Laboratories, ein Arzneimittelforschungsunternehmen, baut nicht nur neue Technologien auf, sondern verändert auch die Arbeitsweise seiner Mitarbeiter. So ist die IT-Abteilung dabei, eine „agile Arbeitsweise“ in die Unternehmenskultur zu integrieren, sagt Mark Mintz, Senior Vice President und CIO des Unternehmens. Unser Ziel ist es, Technologien schneller auf den Markt zu bringen, und zwar in iterativen Schritten, um Probleme schnell zu erkennen und zu lösen“, sagt er. Der Ansatz der IT-Abteilung besteht darin, Betas zu starten, sie zu testen und daraus zu lernen, dann zu verbessern und weitere Funktionen und Möglichkeiten anzubieten.
Dazu müssen Menschen, Kultur und Technologien verändert werden, sagt er. „Selbst die besten Technologien implementieren sich nicht von selbst. Man braucht hochqualifizierte Mitarbeiter, die ständig neue Prozesse lernen und entwickeln und neue Technologien verstehen, um sie optimal nutzen zu können.“
Doch mit großartigen Mitarbeitern kommt man nicht sehr weit. Wenn sie nicht zusammenarbeiten oder wenn man ihnen keinen sicheren Raum zum Experimentieren gibt und sie nicht befähigt, ihre Fähigkeiten zu nutzen, wird man keinen Nutzen aus den Technologien ziehen können, sagt Mintz.
Angesichts der Art seines Geschäfts implementiert Charles River Spitzentechnologien wie KI und maschinelles Lernen. Aber die IT-Abteilung setzt auch APIs und Microservices ein und denkt über eine flexible Architektur nach. „Das ist von entscheidender Bedeutung, weil es uns ermöglicht, in großem Maßstab zu arbeiten“, sagt Mintz. Auch die Sicherheit ist von größter Bedeutung, fügt er hinzu.
„Die meiste Zeit verbringe ich mit den Mitarbeitern und der Unternehmenskultur – ich suche diese Mitarbeiter und sorge dafür, dass wir unsere Talente fördern und die bestmögliche Kultur und Umgebung schaffen“, sagt er. „Offen gesagt, geht es dann darum, ihnen aus dem Weg zu gehen, Hindernisse zu beseitigen und sie das tun zu lassen, was sie gut können.
Als er vor etwa 10 Jahren agile Methoden erlernte, sagte Mintz, ihm sei klar geworden, dass es sich dabei nicht nur um ein Framework und eine Methodik handelt.
„Ehrlich gesagt, Leute, die Agile als ein Framework betrachten, übersehen die Tragweite“, sagt er. „Agil bedeutet, das richtige Problem zu identifizieren“, sagt er. Wenn man es dann in kleine Teile zerlegt, kann man schnell iterieren, so dass man nie zu weit vom richtigen Weg abkommt, und bei einem kundenorientierten Ansatz muss man sich ständig mit dem Kunden austauschen.
Es ist die Aufgabe der Führungskraft, den Raum zu schaffen, in dem [das Team] testen und lernen kann“, sagt er, „und Hindernisse zu beseitigen, die das Team bremsen. Es ist nicht die Aufgabe der Führungskraft, ihnen zu sagen, was sie tun sollen.“
7. Sie investieren in Cloud-Experimente.
Als Arup mit der digitalen Transformation begann, wollte das weltweit tätige Ingenieurbüro alle 1.800 Mitarbeiter in der Region Nord- und Südamerika einbinden, damit sich alle einbezogen fühlen, sagt John DiCamillo, CIO der Region Nord- und Südamerika.
Das in Großbritannien ansässige Unternehmen setzte eine Design-Methode ein, die sich auf vier Punkte konzentriert: Erkennen eines Problems, Definieren der Herausforderungen, Entwickeln der Antworten und Bereitstellen der Lösung, sagt DiCamillo.
Die Unternehmensleitung war der Meinung, dass es ein Instrument geben sollte, das es den Mitarbeitern ermöglicht, neue Wege zu beschreiten, und nun können die Mitarbeiter Geld beantragen, um etwas Neues in der Cloud auszuprobieren, sei es eine Automatisierungsaktivität oder die Entwicklung eines Tools, sagt er.
DiCamillo stellte fest, dass die Leute vor der Bereitstellung von Cloud-Diensten zurückschreckten, weil sie herausfinden mussten, wie sie für die Zeit in Microsoft Azure oder Amazon AWS bezahlen sollten. Also beschloss er, „Startkapital für die Leute bereitzustellen, damit sie spielen und verstehen können, wie man Hochleistungsberechnungen in der Cloud durchführt und die Technologie zur Verbesserung von Ineffizienzen einsetzt.“
Die Mitarbeiter können zwischen ein paar tausend Dollar und 25.000 Dollar beantragen. Die einzige Einschränkung besteht darin, dass die Mitarbeiter am Ende einen Wertbericht erstellen müssen, der den ROI aufzeigt, sei es in Form von Zeitersparnis, neuer Effizienz, neu erworbenen Fähigkeiten oder potenzieller Wiederverwendung in anderen Bereichen oder Projekten, sagt er.
Das Startkapital hat zur Entwicklung von Tools geführt, die die manuelle Arbeit ersetzen, sagt DiCamillo. Ingenieurbüros lieben Excel-Tabellen, aber diese Formeln können letztendlich durch Code ersetzt werden“, sagt er. Dies hat auch zu neuen Arbeitsweisen geführt. Durch die Nutzung von Hochleistungsrechnern können Projekte beispielsweise in Stunden statt in Tagen abgewickelt werden, sagt er.
Während die Unternehmen ihre Transformationsreise fortsetzen, sagen Führungskräfte, dass sie viele weitere Erkenntnisse gewonnen haben. Jordan von Honeywell fasst es wie folgt zusammen: „Einfach machen, vorhersagen, intelligenter sein, relevanter sein, überraschen und begeistern“.
Young von VIA sagt, er habe gelernt, dass man bereit sein muss, Fehler zu machen. „Man muss bereit sein, zuzugeben, dass etwas nicht geklappt hat, und dann wieder aufstehen und weitermachen. Wir denken vielleicht, dass ein Kunde etwas will, aber das stimmt nicht. In der IT-Branche ist es so leicht, sich auf bestimmte Dinge zu versteifen.
Die Transformation ist ein ständiger Prozess, denn das Tempo des Wandels und des Wachstums wird immer schneller, sagt er. „Es ist ein Irrglaube, dass die Reise zu Ende ist. Wir müssen immer nach neuen Möglichkeiten suchen, um den Mitarbeitern und Kunden besser zu dienen. Die Pandemie war der größte Veränderungsmotor aller Zeiten … und es gibt keinen Rückweg“.
Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.
*Esther Shein ist eine Journalistin mit umfangreicher Erfahrung im Schreiben und Redigieren für Printmedien und das Internet mit den Schwerpunkten Wirtschaft und Technologie sowie Bildung und allgemeine Berichterstattung.
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