Es ist die Kehrseite der Arbeit eines jeden IT-Leiters: Qualifizierte, produktive Mitarbeiter zu informieren, dass ihre Dienste nicht mehr benötigt werden. Im Folgenden erfahren Sie, wie Sie diese unangenehme Aufgabe etwas weniger unangenehm gestalten können. [...]
Wenn Entlassungen aufgrund schlechter Marktbedingungen, verschärften Wettbewerbs, zu optimistischer Planung oder aus anderen Gründen notwendig werden, wird es oft den IT-Führungskräften überlassen, die schwierigen Entscheidungen zu treffen und dem Team die schlechten Nachrichten zu überbringen. Bevor jedoch entschieden wird, wer entlassen werden soll, wer bleiben muss und wie die Auswirkungen auf wesentliche IT-Betriebsabläufe und -Dienste minimiert werden können, ist es wichtig, den Auftrag wie jedes andere Großprojekt anzugehen. Benötigt wird ein Plan, der die Ziele definiert, einen Zeitplan festlegt, Unterbrechungen minimiert und potenzielle Probleme vorhersieht.
Die folgenden sieben Schritte bieten einen organisierten Pfad zur effektiven Personalreduzierung mit einem Minimum an Schmerzen und Verwirrung.
1. Beraten und planen
Um die Möglichkeit zu verringern, schlecht informierte und potenziell kostspielige Fehler zu machen, berät Alan Zucker, Gründungsdirektor des IT-Beratungs- und Schulungsunternehmens Project Management Essentials, in enger Zusammenarbeit mit den Personal- und Rechtsabteilungen vor Ort.
„Entlassungen werden sowohl durch lokale als auch durch bundesstaatliche Vorschriften geregelt“, erklärt er. „Große Unternehmen verfügen im Allgemeinen über gut etablierte Verfahren, um sich vor rechtlichen Schritten der betroffenen Mitarbeiter zu schützen“. Während die Einhaltung von Personal- und Rechtsanforderungen manchmal frustrierend sein kann, gibt es diese Regeln, um das Unternehmen und seine Führungskräfte vor kostspieligen Klagen und Bußgeldern zu schützen.
Sobald man erkannt hat, dass die Entlassung von Teammitgliedern unvermeidlich ist, sollte man einen soliden Aktionsplan aufstellen, rät Dan Kelly, Senior Partner bei The Negotiator Guru, einer Firma, die sich darauf spezialisiert hat, Kunden bei der Aushandlung und Verwaltung komplexer IT-Verträge zu unterstützen. „Zuerst sollte ein Dokument zur Rechtfertigung der Entlassungen erstellt und klare Kommunikationskanäle festgelegt werden, von Ankündigungen bis hin zu Ausstiegsgesprächen.
2. Gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse vergleichen
Bevor sie endgültige Entscheidungen treffen, sollten IT-Leiter einen genauen Blick auf die bestehende Infrastruktur und die Verantwortlichkeiten des Unternehmens werfen. Stellen Sie sicher, dass die zukünftige Unternehmensstruktur – nach Abschluss des Personalabbaus – noch in der Lage ist, die Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens ausreichend zu gewährleisten.
„Die Schwelle, was angemessen ist, muss im Vorfeld gemeinsam mit den Geschäftsführern festgelegt werden“, meint Krishna Kutty, geschäftsführender Gesellschafter und Mitbegründer der Management-Beratungsfirma Kuroshio Consulting. „Ohne diese Klarheit kann es passieren, dass Sie in Bereichen unterbesetzt und in anderen überbesetzt sind.“
Ein logischer erster Schritt, der nur geringe oder gar keine Auswirkungen auf unbefristete Vollzeitbeschäftigte hat, ist die Abschaffung oder schrittweise Einstellung nicht notwendiger Vertrags- und Zeitarbeitskräfte. „Als Arbeitgeber hat man ihnen gegenüber nicht die gleiche Verpflichtung wie regulären Angestellten“, erklärt Kelly.
Wenn es um die Beurteilung des Vollzeitpersonals geht, warnt Zucker davor, dass Entlassungen niemals als eine sinnvolle Möglichkeit genutzt werden sollten, „reinen Tisch zu machen“, indem man sich von leistungsschwachen oder unerwünschten Mitarbeitern trennt. Das ist ein Thema, das getrennt von einem Entlassungsprogramm angegangen werden sollte, bemerkt er.
Um genau zu bestimmen, welche Mitarbeiter entlassen werden sollten, ist es notwendig, alle gegenwärtigen und geplanten IT-Abläufe und -Dienste zu überprüfen. Zucker schlägt vor, bestimmte Stellenfunktionen entweder als „obligatorisch“ oder „nach Ermessen“ zu kategorisieren. „Diskretionäre Funktionen können zusammen mit ihren Mitarbeitern gestrichen werden“, sagt er. „Obligatorische Funktionen erfordern eine gründlichere Analyse.“
Eine teamweite Prüfung ist der beste Weg, um herauszufinden, welche Mitarbeiter bleiben und welche gehen sollten. Wer verfügt über Spezialwissen und Fähigkeiten, die nicht verloren gehen dürfen? Wer hat ein breiteres Spektrum an Fähigkeiten, die mehrere Funktionen unterstützen? Kelly schlägt vor, eine umfassende Bewertung der Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters durchzuführen.
„Lassen Sie jeden Mitarbeiter seine oder ihre eigenen Fähigkeiten beurteilen, gefolgt von Vorgesetzten, die ihre jeweiligen direkten Berichte bewerten“, rät er. Kelly empfiehlt, dass die Beurteilungen Ausbildung, technische Fähigkeiten, Managementtalente und soziale Fähigkeiten umfassen sollten. „Dann fangen Sie an, Namen neben jede Qualifikationsgruppe zu setzen, um zu entscheiden, welche Mitarbeiter bleiben sollen“, sagt er.
3. Widerstand antizipieren
In der heutigen ultraligiden Geschäftswelt ist es möglich, dass ein oder mehrere Angestellte nicht ohne Kampf gehen. „Ich denke, Sie sollten damit rechnen, dass eine Reduzierung, die einen erheblichen Teil Ihres Mitarbeiterstammes betrifft, zu Klagen führen wird“, warnt Kutty. „Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen über eine Haftpflichtversicherung für Beschäftigungspraktiken verfügt, dass Kontrollmechanismen eingeführt wurden, um die Anfälligkeit für Klagen zu verringern, und dass Sie über einen ausgezeichneten Rechtsanwalt in Sachen Arbeitsrecht verfügen“.
Um potenzielle rechtliche Probleme zu vermeiden, sollten Mitarbeiter, die für eine Abfindung ausgewählt werden, überprüft werden, um festzustellen, ob eine der betroffenen Personen in eine geschützte Gruppe fällt, wie z.B. Rasse, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, nationale Herkunft, Behinderung oder Alterseinstufung.
„Wenn ein unverhältnismäßig großer Prozentsatz irgendeiner geschützten Gruppe von der Entlassung betroffen ist, muss dies beurteilt und begründet werden“, sagt Kutty. „Sie werden zum Beispiel entscheiden müssen, ob Sie Ihre Auswahlkriterien anpassen können, um die Auswirkungen auf diese Gruppen zu begrenzen und gleichzeitig Ihre Geschäftsziele zu erreichen. Neben einer engen Zusammenarbeit mit der Personalabteilung schlägt sie vor, einen Anwalt für Arbeitsrecht zu Rate zu ziehen, da der Überprüfungsprozess kompliziert und tückisch sein kann.
Auf der anderen Seite sollte die bloße Möglichkeit einer Klage einen Manager nicht davon abhalten, einen bestimmten Mitarbeiter zu entlassen. „Wenn Ihr Unternehmen eine ordnungsgemäße Lohnpraxis verfolgt, die Gesetze respektiert und die Mitarbeiter fair und konsequent behandelt hat, ohne unverhältnismäßige Auswirkungen auf bestimmte Gruppen zu haben, sollten Sie keine Angst vor einem Drohbrief haben“, rät Kutty.
4. Seien Sie offen und ehrlich
Gerüchte können die Moral und die Leistung des Personals schnell untergraben, deshalb ist es wichtig, die Wahrheit so schnell wie möglich offen zu legen, auch wenn noch keine endgültige Entscheidung über die Notwendigkeit von Entlassungen oder, zu einem späteren Zeitpunkt, über den Zeitpunkt oder die Anzahl der Kündigungen getroffen wurde. Genaue Kommunikation sollte innerhalb weniger Stunden durch das Unternehmen zirkulieren. „Wenn sich die Kommunikation über mehrere Tage hinzieht, kann sie zusätzlichen Stress und Ängste hervorrufen“, warnt Kelly. „Infolgedessen wird die Produktivität Ihres gesamten Teams beeinträchtigt.“
Geltende Kürzungen sollten immer als ein geschäftliches Ereignis und nicht als eine Widerspiegelung der persönlichen Leistung positioniert werden. „Als Führungskraft sollten wir unser Bestes tun, diese Botschaft zu vermitteln“, sagt Zucker.
5. Die Nachricht sanft und mitfühlend überbringen
Der Entlassungsprozess sollte eine hochgradig koordinierte und strukturierte Veranstaltung sein, die mit Unterstützung der Personalabteilung organisiert wird. „Normalerweise wird dem Manager, der die Entlassungen durchführt, ein nacktes Skript zur Verfügung gestellt“, erzählt Zucker. „Dem betroffenen Mitarbeiter wird mitgeteilt, dass sein Arbeitsplatz gestrichen wurde und dass ein die Kündigung schilderndes Paket zu ihm nach Hause geschickt wird“.
Kutty empfiehlt außerdem die Verwendung eines vorbereiteten Skripts sowie einer Liste mit Antworten auf erwartete Fragen. „Man muss die Nachricht persönlich überbringen … und mit einem aufrichtigen Ansatz“, rät Kutty.
6. Sicherheit und Schutz gewährleisten
Es kommt zwar nicht oft vor, aber die Unternehmensleitung muss die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass ein entlassener Mitarbeiter versuchen könnte, sich selbst, seinen Kollegen oder dem Unternehmensvermögen Schaden zuzufügen. „Zusätzliches Sicherheitspersonal vor Ort ist eine gängige Praxis [zum Schutz] vor physischer Gewalt“, bemerkt Zucker. Es ist auch eine weit verbreitete Sicherheitstechnik, dafür zu sorgen, dass sich mindestens zwei IT- oder HR-Vertreter im Raum aufhalten, wenn die schlechte Nachricht überbracht wird.
Wenn der entlassene Mitarbeiter über Unternehmensvermögenswerte wie Telefon, Tablett, Notebook oder Speichergerät verfügt, sollte das Gerät oder der Datenträger sofort ausgehändigt werden. Darüber hinaus sollte der Vorgesetzte, sobald die Sitzung beendet ist, die IT- und Sicherheitsverantwortlichen benachrichtigen, um den Zugang des nunmehr ehemaligen Mitarbeiters zu den Unternehmenssystemen unverzüglich zu beenden.
7. Dinge einpacken
Es ist nun an der Zeit, sich mit den verbleibenden Mitarbeitern zu treffen, sie zu unterstützen und zu beruhigen. „Führen Sie eine Gruppenabschlussbesprechung mit Ihren Mitarbeitern durch, damit Sie ihre Bedenken hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit nach besten Kräften minimieren können“, betont Kutty. Auch wenn es nicht möglich ist, zu garantieren, dass es keine weiteren Entlassungen geben wird, so werden Transparenz und Ehrlichkeit viel dazu beitragen, organisatorische Turbulenzen zu verringern, stellt sie fest.
Die Beschäftigten wollen Stabilität und ein klares Bild davon, was als nächstes passiert, sagt Zucker. „Wenn Sie sich mit den Mitarbeitern treffen, erklären Sie den neuen ‚Go-Forward‘-Plan“, schlägt er vor. „Ermutigen Sie die Manager, sich am nächsten Tag mit ihren Teams zu treffen, um spezifische betriebliche Fragen zu besprechen“.
*John Edwards ist ein erfahrener Wirtschaftstechnologie-Journalist. Seine Artikel erschienen in der New York Times, der Washington Post und zahlreichen Wirtschafts- und Technologiepublikationen, darunter CIO, Computerworld, Network World, CFO Magazine, IBM Data Management Magazine, RFID Journal und Electronic Design.
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