Fast zwei Drittel der Unternehmen interviewen, engagieren und stellen mittlerweile aus der Ferne ein - und das bringt einige positive Ergebnisse. IT-Führungskräfte, die aggressiv einstellen, gewähren Einblicke in das neue Paradigma. [...]
Am ersten Oktober begrüßte CIO Lisa Davis 13 neue IT-Mitarbeiter, einige von ihnen frisch vom College, zu ihrem ersten Arbeitstag bei Blue Shield of California. Die Neuankömmlinge spickten sie mit Fragen, angefangen bei der Frage, ob das Unternehmen Akronymwörterbücher herausgibt, um alle Abkürzungen zu entziffern, bis hin zu Tipps, wie sie mit dem Aufbau ihres internen Netzwerks beginnen können. Häufige Fragen, aber im Zeitalter von COVID haben sie eine besondere Dringlichkeit angenommen, denn dieses Treffen wird über Webex abgehalten und die neu eingestellten Mitarbeiter werden von zu Hause aus arbeiten.
Für einige dieser Neuangestellten gilt: „Dies ist ihr erster Arbeitsplatz, und sie haben sich noch nie wirklich integriert.“ Für die gesamte Gruppe: „Sie versuchen, die Unternehmenskultur zu verstehen, weil sie die Menschen um den Wasserspender herum nicht beobachten können werden“, so Davis, die bisher 60 Personen in diesem Jahr eingestellt hat. 150 Neueinstellungen sind das Ziel.
Das ist ein vertrautes Szenario. COVID-19 hat die meisten Unternehmen dazu gezwungen, die Art und Weise zu ändern, in der IT-Mitarbeiter interviewt, eingestellt und an Bord genommen werden. Laut einer Umfrage des Personalberatungsunternehmens Robert Half unter 2.800 Führungskräften haben 63% der US-Unternehmen seit Beginn der Pandemie Ferninterviews und Onboarding eingesetzt, gegenüber nur 12% vor der Pandemie; 48% haben ihren Einstellungsprozess verkürzt; und 49% schreiben jetzt vollständige Home Office-Stellen aus, verglichen mit nur 12% vor der Pandemie.
Auch wenn sich COVID in den letzten sechs Monaten zweifellos auf die Einstellung von Personal ausgewirkt hat, „denke ich, dass wir eher eine Verschiebung bei der Art der Einstellung als bei der Frage gesehen haben, ob man einstellen soll oder nicht“, meint Ryan Sutton, District President for Technology Staffing Services im Nordosten bei Robert Half.
Der Stand der IT-Einstellung
Es wird erwartet, dass der IT- und Telekommunikations-Arbeitsmarkt in den USA in diesem Jahr im Vergleich zu 2019 um 64.000 Stellen schrumpfen wird, aber die Erholung der IT-Arbeitsplätze, die in den ersten Tagen der Pandemie verloren gegangen sind, setzte sich im August mit einem Nettozuwachs von 6.900 IT-Arbeitsplätzen und im September mit etwa 12.200 IT-Arbeitsplätzen fort, wie aus einer kürzlich von der Unternehmensberatung Janco Associates durchgeführten Umfrage unter IT-Führungskräften hervorgeht.
Zu Beginn der Pandemie gingen in den USA mehr als 105.000 IT-Arbeitsplätze verloren, da die Unternehmen angesichts des COVID-19 mehr als die 90.200 Arbeitsplätze, die im gesamten Jahr 2019 hinzukamen, verloren haben. Diese Verluste wurden seither teilweise durch Neu- und Wiedereinstellungen ausgeglichen. Infolgedessen gingen in den letzten neun Monaten 85.000 IT-Arbeitsplätze verloren.
Da einige IT-Arbeitsplätze verschwanden, erhöhte sich der verfügbare Talentpool für anstellende Unternehmen beträchtlich, insbesondere für solche, die langfristige Heimarbeitsoptionen in Betracht ziehen, die Standortbarrieren für Mitarbeiter beseitigen können.
Täuschen Sie sich nicht, die schwer zu bekommenden Fähigkeiten sind laut IT-Führungskräften und Personalvermittlern nach wie vor schwer zu finden. Zu den gefragtesten Fachkräften gehören Datenanalysten, Java- und Python-Entwickler, Projektmanager von Rockstars und ganz oben auf der Liste – Menschen mit nachgewiesenen Kommunikationsfähigkeiten. Doch die Unternehmen werfen ein breiteres Netz aus, um sie zu finden.
„Wir wollen die richtige Person mit den richtigen Fähigkeiten, deshalb haben wir einige Rollen erweitert, um zu bestimmen, ob es während der COVID-Phase funktionieren kann oder erst danach“, berichtet Bernie Gracy, Chief Digital Officer bei Agero, einem Unternehmen für technische Pannenhilfe. „Dadurch konnten wir den Pool an Talenten wirklich erweitern, die nicht in den Büros im Großraum Boston oder San Francisco eingesetzt werden mussten. Agero will die Einstellungszahlen nicht preisgeben, aber Gracy gibt an, er habe „aggressiv eingestellt“ und sieht COVID als eine Gelegenheit, die Zahl der Talente zu „verdreifachen“.
Neue Einstellungsdynamik
Der unbegrenzte Zugang zu Talenten hat jedoch seine Nachteile. Stellenausschreibungen, die vor einem Jahr vielleicht ein paar Dutzend interessierte Fachkräfte angezogen hätten, erhalten jetzt ein viel höheres Bewerberaufkommen. Blue Shield CA hat kürzlich eine Stelle für einen Vizepräsidenten für gemeinsam genutzte Dienste ausgeschrieben, auf die 165 Antworten eingingen. „Wir mussten die Annahme von Bewerbungen stoppen, weil wir bombardiert wurden. Wir konnten nicht so viele Lebensläufe auf einmal durchgehen“, erzählt Davis.
Auch die Gehälter sind unter Beschuss geraten, da die Unternehmen sich mit der Frage auseinandersetzen, wie sie die Gehälter der Mitarbeiter, die in verschiedenen Teilen des Landes die gleiche Arbeit verrichten, ausgleichen können.
„Sie machen dieselbe Arbeit wie dieser Mitarbeiter in Ohio, und ich bezahle ihm X, und die in Silicon Valley wollen das Dreifache. Sollte die Flut alle Boote anheben? Ich glaube nicht, dass die Branche als Ganzes sich das leisten kann“, meint Richard Wiedenbeck, CIO bei Ameritas, einem Versicherungs- und Vorsorgeunternehmen mit Sitz in Lincoln, Nebraska. Wiedenbeck geht davon aus, dass es eine gewisse Angleichung der Gehälter geben wird, da sich die Unternehmen bei der Besetzung von Positionen an den nationalen Durchschnittsgehältern orientieren, was für mehr Beschäftigte auf dem Land einen Aufschwung bedeuten könnte, aber für die Beschäftigten an der Ost- und Westküste einen Nachteil darstellt.
Schon vor der Pandemie warben einige Personalvermittlungsfirmen für die Einstellung aus der Ferne, um begehrte Fähigkeiten zu einem vernünftigen Preis zu erhalten. Die Gehälter für Software-Entwickler und Ingenieure in Boston und New York stiegen vor der Pandemie exponentiell an. Robert Half schlug vor, Kandidaten aus der Ferne einzustellen, die stattdessen zwei Stunden außerhalb von New York City leben könnten. „Wenn Sie ein Gehalt haben, das aufgrund von Wettbewerbskräften von Jahr zu Jahr um 20 bis 30 Prozent steigt, können Sie mit dieser Flexibilität aus der Ferne Ihre Gehälter auf einem beständigeren [Niveau] halten“, meint Sutton.
An der Westküste erwägen bereits eine Handvoll Technologieunternehmen, die Gehälter für Mitarbeiter zu kürzen, die in kostengünstigere Gebiete umziehen. Einem Bericht von Korn Ferry zufolge argumentieren sie, dass Prämienzahlungen nicht für diejenigen gelten sollten, die wegziehen. Aber die meisten Unternehmen erwähnen diese Prämie nicht, wenn sie Talente einstellen, erklärt Don Lowman, Senior Client Partner und globaler Leiter der Rewards- und Benefits-Praxis des Unternehmens, so dass eine Anpassung der Gehälter jetzt wie ein „bedeutender Mitnahmeeffekt“ erscheinen wird.
Die Idee, Menschen an die erste Stelle zu setzen, indem man sie nicht zwingt, wieder ins Büro zurückzukommen, wird untergraben, indem man die Gehälter derjenigen kürzt, die sich dagegen entscheiden. Das Endergebnis könnte ein Moralschock sein, der zu Produktivitätseinbußen und höheren Umsätzen führt. Korn Ferry schlägt vor, dass Unternehmen und Angestellte potenzielle Gehaltsänderungen infolge von Versetzungen im Zusammenhang mit der Arbeitsleistung betrachten sollten.
Ein schnellerer Einstellungsprozess
Fast die Hälfte der Unternehmen, die seit Beginn der Pandemie Kandidaten aus der Ferne befragt und eingestellt haben, geben an, ihren Einstellungsprozess verkürzt zu haben, so die Umfrage von Robert Half – ein unbeabsichtigter, aber willkommener Vorteil.
„Das Schwierigste am Interviewprozess, und wo wir gute Kandidaten verlieren, ist der Versuch, herauszufinden, wann die Manager physisch im Büro sein würden“, so Sutton. „Ob aufgrund von Reisen, Besprechungen oder Terminkonflikten, es war immer sehr schwierig, alle beteiligten Personen zusammenzubringen. Jetzt, da alle weit weg sind, kann man diese Gespräche in einem Zeitfenster von 24 bis 48 Stunden planen, während es früher“ Wochen dauern konnte.
Der Beurteilungsprozess selbst hat sich für die meisten Unternehmen nicht geändert, und zu Beginn der Pandemie kam es bei einigen Personalchefs zu Verzögerungen bei den Hintergrundüberprüfungen, als Staats- und Bundesgebäude geschlossen wurden, was den Einstellungsprozess vorübergehend verlangsamte.
Herausforderungen beim Onboarding
Das Remote-Onboarding erfordert heute mehr denn je, dass die Mitarbeiter sich selbstständig einarbeiten und dass sich mehr Teammitglieder aktiv beteiligen.
Davis zufolge müssen Neueinsteiger bei Blue Shield CA proaktiv sein und Einzelgespräche mit Managern und Kollegen führen, um zu erfahren, was jeder im Unternehmen tut, wofür die Menschen in ihrem Umfeld verantwortlich sind und wer zum breiteren Team gehört. „Die meisten von uns in Unternehmen arbeiten heute in einem sehr heterogenen Umfeld“, fügt sie hinzu.
„Unsere Mitarbeiter sind so sehr an die Zusammenarbeit gewöhnt, dass es gar nicht so schwer war, ein weiteres Mitglied in das Team aufzunehmen“, berichtet Wiedenbeck, der in den vergangenen sechs Monaten 30 Mitarbeiter für sein Team eingestellt hat. „Sie stellen sicher, dass Ihre Kumpelsysteme und Teammentorschaften vorhanden sind, um alle Neuen wirklich zu begrüßen“.
Wiedenbeck weiß jedoch, dass Anpassungen vorgenommen werden müssen, wenn weitere neue Mitarbeiter zur Gruppe stoßen sollen. „Ich denke, das hat funktioniert, weil das derzeitige Team schon eine Weile zusammengearbeitet hat. Die Beobachtungspunkte sind: Verlassen Sie sich auf Menschen und Prozesse, die persönlich entwickelt wurden? Und werden diese Beziehungen, die virtuell aufgebaut wurden, auch weiterhin funktionieren? Da gibt es diese Lücke, die man nicht kennt“, sagt er.
Kultur virtuell schaffen
Niemand weiß genau, wie sich das alles abspielen wird. Fragen tauchen auf: Wie baut man eine Kultur virtuell auf, vor allem nachdem die Mehrheit der Belegschaft am Ende nie persönlich zusammengearbeitet hat? Wird sich jeder wie ein Gastarbeiter fühlen, der nur seine Zeit absitzt? Woher soll ein Gefühl der Loyalität gegenüber dem Zweck kommen?
„Eine zweckgerichtete Kultur zu haben, hilft“, meint Wiedenbeck. „Wenn Sie einen Weg finden, das mit dem zu verbinden, was Ihnen wichtig ist, kann das helfen.“
Die Zukunft der Büroarbeit
Während sich die Fernarbeit für viele Unternehmen als effizient und produktiv erweist, ist die Büroarbeit noch lange nicht tot, und die Mitarbeiter müssen möglicherweise irgendwann näher an ihr Mutterschiff herankommen.
„Ich glaube immer noch, dass es eine erwünschte Präferenz für Kandidaten geben wird, die in der lokalen Umgebung leben, egal ob es um Zusammenarbeit, Synergie oder Zeitzonen geht“, so Sutton. „Wir haben das vor Jahren beim Offshoring in fremde Länder gesehen, wo es bei jedem Software-Entwicklungsprojekt sehr schwierig war, wenn man einen [Mitarbeiter] hat, der Stunden im Rückstand ist. Ich denke, Sie werden den regionalen Ansatz verstehen.“
Manche Menschen vermissen es einfach, im Büro zu sein und sich mit Kollegen auszutauschen. Aus diesem Grund stellt sich Gracy, wie viele IT-Leiter, hybride Teams von IT-Mitarbeitern vor, die einen Teil der Zeit in den Agero-Büros in Kalifornien oder Boston und einen Teil der Zeit aus der Ferne arbeiten. „Sie werden diese Flexibilität haben, solange die Teams ihre Leistungen erbringen“, so Gracy. „Die Leute wollen wiederkommen. Sie wollen zusammen abhängen und nach der Arbeit ein Bier trinken gehen, und es geht nichts über ein Whiteboard. Aber wir haben gelernt, dass es andere Tools in der Toolbox gibt, die es uns ermöglichen, flexibel und agil zu sein, um den Menschen zu helfen, ihre Work-Life Balance zu managen.“
*Stacy Collett schreibt Beiträge für Computerworld, CSO und Network World, in denen sie sich mit einer Vielzahl von Sicherheits- und Risikothemen befasst.
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