Hybrid Work: 5 Wege, wie CIOs die Teamarbeit neu definieren

Von kleineren Teams über Videotechnologie für gerechtere Meetings bis hin zu einem ausgewogenen Brain-Trust im Büro - CIOs probieren neue Ansätze für die IT-Teamarbeit aus. [...]

CIO Paul Blowers beschreibt die vergangenen 16 Monate bei der Steuerberatungsfirma Plante Moran als „ein großes Experiment“, wenn es darum geht, Arbeit zu bewältigen. Während der gesamten Zeit hat Blowers sein 120-köpfiges IT-Team, das größtenteils remote arbeitet, verändert, neu strukturiert und auf die Probe gestellt, um herauszufinden, wie Produktivität, Kreativität und Unternehmenskultur in der Pandemie bestehen können.

Das Experiment erwies sich als erfolgreich, und das Unternehmen setzt nun dauerhaft auf Hybridarbeit. Jetzt hat Blowers ein Auge auf die langfristigen Auswirkungen, die die permanente Hybridarbeit auf die Teamarbeit haben wird.

„Die Pflege von Beziehungen ist so wichtig. Wir planen, Ideenkonferenzen, War Rooms und Brainstorming-Meetings persönlich abzuhalten. Ich denke, dass sie sehr produktiv sind, wenn man ein Whiteboard hat und nonverbale Hinweise im Raum lesen kann. Aber wir investieren auch in Technologie, damit virtuelle Teilnehmer an diesen Sitzungen beteiligt sein können“, berichtet Blowers. Wir arbeiten noch an der Umsetzung, fügt er hinzu.

Die meisten CIOs stehen vor vergleichbaren Herausforderungen, da sich hybride Arbeitsumgebungen immer mehr durchsetzen. Sie evaluieren, welche Teamstrukturen sich aus der Ferne bewährt haben, und versuchen, diese zu reproduzieren, während sie gleichzeitig ein Gleichgewicht zwischen Innovation, Zusammenarbeit, Mentorenschaft und Kulturtransfer herstellen, die bislang traditionell persönlich stattfanden.

Etwa 30 % der von IDC befragten IT-Führungskräfte geben an, dass sie eine „Online-First“-Politik für die Zusammenarbeit bevorzugen, und die während der Pandemie begonnenen Praktiken werden wahrscheinlich auf unbestimmte Zeit fortgesetzt. Auch wenn viele Arbeitnehmer sagen, dass sie durch die Arbeit aus der Ferne produktiver geworden sind, ist das nicht immer gleichbedeutend mit einer besseren Teamarbeit.

„Wir haben viele Innovationen aus der Not heraus erzwungen, aber einige der zufälligen Innovationen, die durch kreative Kollisionen entstehen, sind weniger geworden“, sagt Aaron De Smet, Senior Partner bei McKinsey and Co. und Redner auf dem IDG Future of Work Summit im Oktober.

„Unternehmen haben begonnen, sich mit hybriden Arbeitskräften auseinanderzusetzen, aber ich glaube nicht, dass sie verstanden haben, wie hybride Interaktionen aussehen. Ein Großteil der Arbeit wird heute in einem funktionsübergreifenden Team erledigt. Sie ist Teil einer kollaborativen Bemühung … bei der ein großer Raum und ein Whiteboard hilfreich sein können, aber nicht ausschließlich“, so De Smet. Nur wenige Unternehmen haben bisher in einem vollständig hybriden Modus gearbeitet, so dass IT-Teams mit weiteren kulturellen Veränderungen und Unsicherheiten rechnen sollten, fügt er hinzu.

Diese CIOs sind dabei, sich zurechtzufinden, und es kristallisieren sich fünf Themen für das neue Konstrukt der hybriden Teamarbeit heraus.

Keine schriftlichen Regeln – aber die Flexibilität, Richtlinien zu entwickeln

Die meisten CIOs geben an, dass die Dynamik der Teamarbeit je nach Rolle und persönlichem Arbeitsstil der Teammitglieder variiert. Einige Rollen sind eher kopflastig, während andere eher beziehungsorientiert sind. CIOs überlassen es den einzelnen Teamleitern zu entscheiden, wie die Arbeit am effektivsten erledigt wird.

Die neue Arbeitsrichtlinie von Plante Moran gibt den Abteilungsleitern die Flexibilität, gemeinsam mit den Mitarbeitern die täglichen Entscheidungen zu treffen, wo die Mitarbeiter arbeiten, je nachdem, welche Art von Arbeit sie verrichten und wo sie am produktivsten sein werden.

Wir haben keine schriftlichen Regeln, aber die Mitarbeiter müssen ihren Mix managen“ und Zeit finden, um im Büro zu sein, wenn es wichtig ist“, sagt Blowers. „Man muss wissen, welche Momente wichtig sind, und seinen Zeitplan danach ausrichten.“

Steve Zerby, CIO von Owens Corning, wollte vermeiden, dass seinem 200-köpfigen IT-Team vorgeschrieben wird, wie viel Zeit es pro Woche im Büro verbringen oder an welchen Wochentagen es anwesend sein muss. Er traf sich mit seinen Senior Group Managern und fragte jeden einzelnen, wie die Arbeit in seinem Team am besten erledigt wird. Jede Gruppe kam mit sehr ähnlichen Ansätzen zurück.

Die Teams waren sich einig, dass Einzelgespräche für Leistungsbeurteilungen, Beförderungen und Gehaltsgespräche am besten persönlich geführt werden.

Besprechungen, an denen Teammitglieder aus verschiedenen Teilen des Landes teilnehmen, sind für alle Beteiligten weit entfernt, auch wenn einige der Teilnehmer im selben Büro sitzen. „Das war der richtige Weg, um eine gleichmäßige Beteiligung an der Besprechung zu erreichen“, sagt Zerby.

Besprechungen, die länger als einen halben Tag dauern, werden persönlich abgehalten. „Jeder erkennt an, dass dies wahrscheinlich besser ist, als vier Stunden lang vor einer Webcam zu sitzen“, sagt er. Es gibt Ausnahmen von diesen Regeln, wenn sich die Umstände ändern, fügt er hinzu.

Einsatz von Technologie zur Angleichung der Wettbewerbsbedingungen und zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung

Technologien für die digitale Transformation – von denen viele bereits vor der Pandemie eingeführt wurden – tragen dazu bei, die permanente hybride Teamarbeit zu erleichtern, aber die Videokonferenz- und Kommunikationstools bedürfen noch der Feinabstimmung.

Teilnehmer an Gruppenbesprechungen, bei denen sich die Teilnehmer zu fast gleichen Teilen in einem Konferenzraum und an anderen Orten aufhalten, beschreiben die Situation oft als unangenehm. Um hier Abhilfe zu schaffen, erforschen Unternehmen wie Sage Therapeutics Technologien, die dazu beitragen, eine gleichberechtigte Besprechungsumgebung für Präsenz- und Remote-Teilnehmer zu schaffen.

Das Biotech-Unternehmen testet eine Videotechnologie, die jedem Teilnehmer in einem Konferenzraum einen eigenen Frame in einer gemeinsamen Sitzung zuweist, wobei diese Frames auf dieselbe Weise angezeigt werden wie die der Fernteilnehmer. „Das Erlebnis für die Teilnehmer aus der Ferne verbessert sich dadurch dramatisch“, sagt Matt Lasmanis, Chief Technology and Innovation Officer. „Wir stellen fest, dass die Teilnahme tatsächlich zunimmt, wenn man es schafft, dass es sich so anfühlt wie bei einem vollständig entfernten Meeting.

Remote-Mitarbeiter verabscheuen auch langwierige, aufeinanderfolgende Meetings, und Technologieanbieter entwickeln Möglichkeiten, um die Zeit ihrer Mitarbeiter zu verkürzen. Slack bringt ein Video- und Audio-Messaging-Tool auf den Markt, mit dem Mitarbeiter kurze Aufnahmen an Kollegen senden können, anstatt langwierige Meetings zu planen – ein weiteres Beispiel für den wachsenden Trend zur „asynchronen“ Kommunikation.

Rationalisierung der Arbeit in kleineren Teams

Einige CIOs stellen fest, dass kleinere Gruppen besser sind, wenn es um Entscheidungsfindung und Zuhören geht.

Bei der Immobilieninvestmentfirma Waterton Associates hat eine kleine IT-Gruppe das Unternehmen während der Pandemie wendiger gemacht, sagt Douglas Pearce, Senior Vice President of Technology. Während viele Arbeitsgruppen dazu neigen, so viele Beteiligte wie möglich in Videokonferenzen einzubeziehen, „versuchen wir, die Zahl der Teilnehmer zu begrenzen und nur die Personen einzubeziehen, die nicht dabei sein können“, sagt Pearce. „Man stellt einfach sicher, dass die richtigen Leute im Raum sind, um Entscheidungen zu treffen.“

Um die Produktivität zwischen den IT-Gruppen zu optimieren, hat Sage ein Transformationsbüro eingerichtet, das laut Lasmanis „der Klebstoff“ ist, der alle Initiativen des Unternehmens zusammenhält. „Es hat Einblick in alle strategischen Projekte, die wir durchführen. Alle unsere Projektmanagement-, Agile- und Scrum-Master sitzen in dieser Transformationsbüro-Struktur, und sie fungiert als Koordinationsinstrument, so dass wir einen Radarschirm für alle Veränderungen haben, die wir versuchen, durchzuführen.

Den Brain Trust im Büro wieder auffüllen

Unternehmen, die ihren Mitarbeitern die Wahl lassen, ob sie ins Büro kommen oder nicht, stellen fest, dass jüngere IT-Mitarbeiter sich nach persönlicher Teamarbeit und Mentoring sehnen.

Ein Jahr, nachdem die Mitarbeiter von Owens Corning die Möglichkeit hatten, in ihre Büros zurückzukehren, stellte Zerby fest, dass etwa 70 % seiner IT-Mitarbeiter, die regelmäßig im Büro arbeiten, weniger als fünf Jahre Erfahrung hatten, so dass es an Mentoren und persönlichen Führungskräften fehlte.

Für den Berufsanfänger ist „das ganze Geheimnis, wie die Arbeit erledigt wird, noch unentdeckt, so dass er es zu schätzen weiß, einen Kollegen in Reichweite zu haben oder einen Manager, der ihm etwas beibringen kann. Für ältere Mitarbeiter ist es angenehmer, das Ergebnis zu verwalten, weil sie wissen, wie die Arbeit erledigt wird“, sagt er.

Die Lösung bestand darin, das Managementteam auf eine neue, höhere Berufung auszurichten. „Im Moment ist die Fähigkeit zu beraten, zuzuhören und zu lehren wichtiger als die Fähigkeit zu managen“, sagt er.

Heute kommt auf zwei bis drei Nachwuchskräfte in einer IT-Gruppe ein Teammanager, der öfter im Büro ist, berichtet er.

Bewusstes Führen

Diese Art der bewussten Führung setzt sich bei IT-Führungskräften immer mehr durch. Sie erfordert einen regelmäßigen Kontakt zu den einzelnen Mitarbeitern und mehr Zeit im Büro.

„Früher war ich ein großer Verfechter der Führung durch Herumgehen – anhalten, um zu plaudern, ein Lächeln auf dem Flur, nach dem Rechten sehen“, erzählt Blowers von Plante Moran. „Heute muss man in einer hybriden Umgebung sehr bewusst vorgehen. Es gibt keine Bump-Ins, also muss man bewusst schnelle Check-Ins per Video machen. Und wenn man im Büro ist, muss man sich verfügbarer machen – nicht so viele Besprechungen annehmen, die Tür offen halten und sich Zeit für lockere Gespräche nehmen.“

De Smets Ratschlag zur Führung eines hybriden Arbeitsplatzes: „Achten Sie auf die technologische und die menschliche Seite der Dinge. Die Technik macht mehr Dinge möglich, aber gleichzeitig ist die menschliche Seite wichtiger denn je. Wir müssen die Verbindungen wiederherstellen und die kreative Seite der Menschen nutzen“, sagt er. „Bleiben Sie offen und neugierig, und wir werden neue Normen finden.“

*Stacy Collett schreibt für Computerworld, CSO und Network World und berichtet über eine Vielzahl von Sicherheits- und Risikothemen.