Die digitale Transformation kostet eine Menge an potenziellem Umsatz- und Gewinnwachstum. Behaupten können sich Unternehmen, wenn sie sich schnell an die Fersen der digitalen Disruptoren heften. [...]
Dem vor diesem Hintergrund offenkundig virulenten Problem der digitalen Zielrichtung widmet McKinsey deshalb auch einen großen Teil der Ausführungen. Die Berater unterscheiden fünf Ebenen der Digitalisierung, auf denen von Anwenderseite ein höchst unterschiedliches Augenmerk liegt.
Marketing und Distribution ist demnach bei 49 Prozent der Unternehmen im Fokus der digitalen Strategie. 21 Prozent haben bei der Digitalisierung vor allem Produkte und Services im Blick, 14 Prozent Prozesse, 13 Prozent Ökosysteme und nur 2 Prozent die Lieferkette.
LÖWENANTEIL DER VERLUSTE BEI UMSATZ- UND GEWINN ENTFÄLLT AUF DIE SUPPLY CHAIN
Der digitale Reifegrad variiert von 60 Prozent bei Produkten und Services bis lediglich 43 Prozent bei der Lieferkette. Wie McKinsey herausarbeitet, entfällt allerdings der Löwenanteil der prognostizierten Verluste beim Umsatz- und Gewinnwachstum just auf die Supply Chain. Die anderen vier Ebenen werden im Mittel demnach nicht mehr für wirklich dramatische Einbußen sorgen. Ratsam dürfte also in jedem Fall sein, dass Thema Digitalisierung der Lieferkette ernst zu nehmen.
Die Autoren tasten sich auf dieser Grundlage an einige pauschale Urteile heran. Dass nur wenige Anwender in die Digitalisierung von Ökosystemen investieren, erscheint verständlich angesichts der Plattform-Offensiven von Giganten wie Google, Amazon, Alibaba und Tencent in diesem Bereich – die im Übrigen durchaus mit Kollateralschäden in diversen Branchen verbunden sind.
Die Digitalisierung von Marketing und Verkaufskanälen steht wie angemerkt weit oben auf der Agenda der Anwender. Aus Sicht von McKinsey ist sie schlichtweg alternativlos, wenn man im Wettbewerb weiterhin mitmischen will. „Im Abseits Stehen ist keine Option“, so die klare Ansage.
DIGITALE LIEFERKETTE BIRGT DIE GRÖßTEN BRACHLIEGENDEN POTENZIALE
Bei der digitalen Lieferkette liegen die größten brachliegenden Potenziale. Beispiele für ihre Aktivierung liefern laut McKinsey spektakuläre Fälle wie Airbnb und Uber. Diese zapften machtvoll bisher brachliegende Angebotsquellen – Mitwohn- und Mitfahrgelegenheiten – an und aktivierten diese für den Markt.
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