An CIOs, die eine neue Stelle antreten, sind stets hohe Erwartungen gerichtet. Viele machen den Fehler, sich gleich vereinnahmen zu lassen oder gar als Troubleshooter aufzutreten. [...]
Viele Legenden ranken sich um die Bedeutung der ersten 100 Tage im neuen Job. Suggeriert wird dabei meistens: Wenn Du am Anfang die Weichen nicht richtig stellst, wird der Zug in die falsche Richtung fahren – und Deine Karriere gleich mit. Für CIOs sind die ersten 100 Tage besonders herausfordernd, vor allem wenn sie in einem Unternehmen anheuern, in dem Unzufriedenheit mit der IT herrscht und der Vorgänger oder die Vorgängerin nicht ganz freiwillig ging. Wie es gelingen kann, von Beginn an die richtigen Akzente zu setzen, beschreibt Timothy Lawless von Forrester Research in der Studie „A CIO’s Guide To Their First 100 Days“. Auf der Basis zahlreicher CIO-Interviews gibt er folgende Empfehlungen:
Geben Sie nicht den Feuerwehrmann!
Die Versuchung, gleich am Anfang allen zu zeigen was man draufhat und sich als Troubleshooter zu profilieren, ist vor allem für CIOs groß, die den Job zum ersten Mal machen. Doch diese Strategie ist weder nachhaltig, noch wird sie zum langfristigen Erfolg führen. Zu Beginn kommt es darauf an, fundierte Beziehungen aufzubauen – zum Vorstand, den Bereichs- und Abteilungsleitern sowie zum eigenen Team.
CIOs sollten am Anfang grundlegende Fragen beantworten: Wie funktioniert die Branche und wie das Geschäftsmodell des neuen Arbeitgebers? Was wird vom CIO erwartet und warum fiel die Wahl ausgerechnet auf mich? Wie innovativ will der Betrieb sein und wie steht er generell zu Technologie? Die für die Studie befragten CIOs sind sich hier einig: Für ihren Erfolg war es entscheidend, zuerst diese Hausaufgaben zu erledigen.
Erfahrene IT-Chefs neigen dazu, sich auf ihr bereits erworbenes Know-how zu verlassen und nach ihrem persönlichen „Playbook“ vorzugehen. Das bietet Vorteile, ist aber auch riskant: Unternehmenskulturen, Geschäftsmodelle, Branchen und auch das Kundenverhalten verändern sich ständig, derzeit sogar in einem besonders hohen Tempo. CIOs, die zuvor in einem modernen, technologiefreundlichen Betrieb beschäftigt waren, sehen sich zu Recht im Vorteil. Allerdings sollten sie bedenken: Der Nachholbedarf beim neuen Brötchengeber kann besonders hohe Anforderungen stellen.
In den ersten 100 Tagen geht es im neuen Job nicht darum, Technologieprobleme zu lösen – auch wenn es nicht verkehrt ist, schon mal die IT-Landschaft zu erkunden und Prozesslücken oder -störungen zu identifizieren. Der Fokus der CIO-Aktivitäten sollte eher auf dem Kennenlernen und Zusammenarbeiten mit den Menschen liegen, die sich langfristig auf „ihre IT“ verlassen wollen. Neue Technologien und prozessuale Verbesserungen mögen vielleicht schnelle Erfolge bringen, doch der Aufbau von vertraulichen Beziehungen zum Vorstand, den Bereichs- und Abteilungsleitern sowie vor allem dem eigenen Team wird sich nachhaltig auszahlen.
Teilen Sie Ihren Jobeinstieg in drei Phasen ein
Forrester empfiehlt eine Vorbereitungsphase, die bereits einen Monat vor Antritt des neuen Jobs beginnen sollte. Es folgt Phase 2, die ersten 30 Tage im neuen Job, in denen CIOs vor allem Informationen sammeln und persönliche Beziehungen aufbauen sollten. Die dritte und längste Phase von 70 Tagen dient dazu, eine Vision und einen klaren Plan zu entwickeln – basierend auf dem gesammelten Input und den sich entwickelnden Beziehungen. Dabei spielen drei Faktoren eine entscheidende Rolle: Technologien, Prozesse und Menschen. (Grafik)
Phase 1: Der Monat vor dem Jobantritt
Im Monat vor dem Jobantritt sollten CIOs sich so verhalten, wie es von Mitgliedern des Senior Management-Teams erwartet werden kann: Beschäftigen Sie sich intensiv mit Ihrem neuen Unternehmen! Wie verdient es sein Geld? In welchen Märkten bewegt es sich, wie ist der globale Footprint? Was ist das Alleinstellungsmerkmal und welche Wettbewerbsvorteile sind erkennbar? Diese und andere Infos lassen sich aufspüren, ohne dass man im Unternehmen beschäftigt sein muss, zum Beispiel in Informationsmaterialien für Investoren, Pressemitteilungen oder Fach- und Publikumsmedien.
Eine weitere Informationsquelle, die der künftige CIO anzapfen kann, ist die Kundenansprache. Wie agiert das Unternehmen an der digitalen Kundenschnittstelle, wie gibt es sich im Social Web und in Foren? Hier erfahren CIOs auch gleich eine Menge über etwaigen Verbesserungsbedarf in ihrem Zuständigkeitsbereich. Wenn sich die Chance ergibt, sollten sich CIOs in das digitale Kundenerlebnis hineinversetzen. Noch ist der neue IT-Chef ein Außenstehender – und damit frei von jeglicher Voreingenommenheit. Er ist nicht verantwortlich, negatives Kunden-Feedback fällt (noch) nicht auf ihn zurück.
Sinnvoll ist es auch, die erfolgreichen Bewerbungsgespräche noch einmal Revue passieren zu lassen. Welche Erwartungen und Hoffnungen wurden an die neu besetzte CIO-Rolle formuliert? Welche Erfahrungen mit IT-Lösungen und -Services hat das Unternehmen? Gab es verschiedene Gesprächspartner, die unterschiedliche Ansprüche stellen? Brennt es irgendwo? Wie haben Ihre Gesprächspartner auf Ihre Fragen reagiert?
Wenn die Möglichkeit besteht, sollten CIOs in dieser Vorphase auch Kundenbewertungen zu Produkten und Dienstleistungen des neuen Arbeitgebers sichten und einordnen. Im Internet finden sich gegebenenfalls Produktvergleiche, Testberichte oder auch Auszeichnungen – all das gibt Aufschluss über die Kundenwahrnehmung. Wer über eine Personalberatung an den neuen Job kam, kann sich möglicherweise auf diesem Weg Kontakte zu ehemaligen Führungskräften und Leistungsträgern verschaffen. Ebenso gibt es mitunter im persönlichen Netzwerk des CIO Analysten oder Service-Provider, die Erfahrungen mit dem neuen Arbeitgeber gemacht haben und bereit sind, diese zu teilen.
Phase 2: Die ersten 30 Tage im neuen Job
Widerstehen Sie der Versuchung, gleich das große Rad drehen und von Beginn an maximale Wirkung erzielen zu wollen. Besser ist es, die Erwartungen im neuen Unternehmen zu Beginn ein wenig zu dämpfen. Jede Entscheidung, die CIOs zu diesem frühen Zeitpunkt ihrer Amtszeit treffen, ist riskant: Das Bild vom neuen Unternehmen kann nur unvollständig sein, und es ist damit noch unklar, ob diese frühen Entscheidungen später mit der eigenen Vision und dem erarbeiteten Fahrplan zusammenpassen.
Schwierig wird es, wenn gleich zum Amtsantritt geschäftskritische Entscheidungen anstehen, weil beispielsweise die Sicherheit oder Stabilität des Unternehmens bedroht ist. In dieser Situation müssen CIOs mit vorläufigen Lösungen arbeiten, bis eine dauerhafte, an der eigenen Strategie ausgerichtete Lösung in Sicht ist. Wichtig: Wussten die IT-Chefs von dem Problem, bevor sie ihren Job antraten, sollten sie dessen Behebung mit hoher Priorität einleiten. Dagegen sollte alles, was in den ersten 100 Tagen an Problemen neu entdeckt wird und nicht unmittelbar dringlich ist, in die längerfristige strategische Problemlösung einbezogen werden.
Anstatt von einem Brandherd zum nächsten zu springen, sollten CIOs sich darauf konzentrieren, Informationen zu sammeln, um ein vollständiges Bild zu bekommen und eine eigene Vision und Strategie sowie einen konkreten Umsetzungsplan entwickeln zu können. Traditionelle IT-Dokumentationen in Form von Guidelines, Portfolios und Roadmaps sind dafür eine Grundlage, noch wichtiger sind aber Hinweise, die aus persönlichen Gesprächen kommen.
Deshalb hat zunächst die intensive Beschäftigung mit dem eigenen Team Vorrang. Auch wenn CIOs gerne einen guten ersten Eindruck bei ihren Vorgesetzten und den leitenden Kollegen hinterlassen wollen: Die Zeit, die Sie zu Anfang Ihrem eigenen Team widmen, ist gewinnbringender investiert. Finden Sie heraus, was die Beschäftigten motiviert und inspiriert, lassen Sie sich auf den neuesten Stand bringen und unterschätzen Sie niemals den Einfluss und die nachhaltige Wirkung Ihres Vorgängers!
CIOs sollten sich auch um Unvoreingenommenheit hinsichtlich der Leistungen einzelner Teamkollegen bemühen und Gerüchten keine Aufmerksamkeit schenken. Oft ist es so, dass scheinbar problematische Mitarbeiter den neuen Chef als Chance sehen, sich anders zu präsentieren und einen Neuanfang zu wagen. Ihnen den Wind aus den Segeln zu nehmen, wäre dumm.
Ein Erfolgsschlüssel ist die gute Zusammenarbeit mit den Management-Kollegen aus dem Abteilungs- und Bereichsleiterkreis. Forrester empfiehlt hier, die eigene Persönlichkeit als „Marke“ zu etablieren. Das Ziel müsse sein, Vertrauen aufzubauen. Ideal ist demnach eine initiale Meeting-Runde mit den Peers, wobei diese Treffen einer schlüssigen Agenda folgen und nicht länger als eine Stunde dauern sollten. Das reicht aus für eine erstes Kennenlernen und um zu verstehen, welcher Vision die Geschäftsbereiche folgen und welche Herausforderungen und Möglichkeiten sie sehen. Der Zeitraum von einer Stunde wird den neuen CIO auch nicht unter Zugzwang bringen, alle Fragen beantworten oder Zusagen machen zu müssen.
Mit dem Vorgesetzten aus dem Management, oft ist es der CEO oder der Finanzchef, sollte der CIO zu Beginn einige Zeit verbringen, auch um Vertrauen aufzubauen. Hier wird die Grundlage dafür geschaffen, dass sich das Unternehmen an den CIO und seine IT- beziehungsweise Digitalstrategie anpasst. Oft ist das Betriebsmodell der Organisation noch nicht bereit für die neuen Ideen des CIO, zum Beispiel für fließende Budgets, fortlaufende Zeitpläne und flexibel eingesetzte Ressourcen. Hier ist es wichtig, mit der Geschäftsführung an einem Strang zu ziehen.
Forrester zitiert James Ferrarelli, den CIO von Charles Schwab Asset Management Services, mit den Worten: „Als neuer CIO müssen Sie Ihr Unternehmen dazu bringen, strategischer zu denken. Man kann eine Ökosystem- oder Plattformstrategie nicht um die jährliche Budgetierung und Planung herum aufsetzen. Mir war klar, dass wir das Unternehmen zunächst durch eine agile Transformation führen müssen.“
In den ersten 30 Tagen im Job gilt es auch, alle geschäftskritischen Risiken aufzudecken, die einem Neuanfang im Wege stehen könnten. Neue CIOs springen immer auf einen fahrenden Zug auf, auch in den ersten 100 Tagen können wichtige Meilensteine fällig werden oder große Aufgaben anstehen. Deshalb gibt es Sinn, schon in den ersten Besprechungen mit dem Team wichtige Termine und dringende Verpflichtungen anzusprechen. Wird gleich am Anfang ein Meilenstein verpasst, kann das den wertvollen Vertrauensvorschuss kosten. Wenn es noch realistisch ist, sollten CIOs sich die Möglichkeit verschaffen zu prüfen, ob das laufende Projekt mit seiner Richtung und den erreichten Fortschritten mit der eigenen Vision übereinstimmen. Gegebenenfalls können Milestones noch verschoben werden.
Phase 3: Vision und Plan entwickeln
Die mit dem zweiten Monat im Job beginnende dritte Phase sollte mit einer SWOT– oder PESTLE-Analyse beginnen, um den Ist-Zustand zu dokumentieren. Techniken wie Affinitätsdiagramme oder Vision Mapping können helfen, Erkenntnisse und Ideen visuell zu katalogisieren. Dabei sollten Sie sich kurzfassen und auf die Bestandsaufnahme konzentrieren, noch nicht auf Lösungen.
In dieser Phase den Vorgänger zu bewerten oder sogar zu verurteilen, ist gefährlich. Vielleicht sind Sie entsetzt über Sicherheitslücken oder Patch-Rückstände, aber Sie riskieren Ihre Glaubwürdigkeit, wenn sie das zuvor verantwortliche IT-Management verunglimpfen. Bedenken Sie: Vielleicht ist Ihr Vorgänger gegen eine Gummiwand im Management gelaufen und in Wirklichkeit war es der CEO, der einer vorgeschlagenen Vorgehensweisen oder einem Projekt im Wege stand oder der ein Budget nicht freigegeben hat.
In den verbleibenden Tagen der 100-tägigen Einstandszeit sollten CIOs zeigen, dass Sie die Informationen, die Sie aus dem gesamten Unternehmen erhalten haben, verstanden und richtig interpretiert haben. In den nun folgenden Aktionen kommt es darauf an, nicht taktisch, sondern strategisch an die anstehenden Aufgaben heranzugehen. Es kann nicht das Ziel sein, die Netzwerktopologie im Detail zu durchforsten oder Budgetzuweisungen zeilenweise zu analysieren.
Jetzt geht es beispielsweise darum, die Lieferanten und Service-Provider zu segmentieren, ihre Bedeutung für das Unternehmen zu verstehen und das Vendor-Management zu überarbeiten. Die anstehende Analyse der Anwendungslandschaft sollte sich nicht allein auf Rationalisierungsmöglichkeiten konzentrieren. Wichtig ist es auch, die Schlüsselapplikationen zu identifizieren und sich auf dieser Basis Gedanken zur Entwicklung einer Plattform- und Ökosystem-Strategie zu machen. Die wichtigsten Partner und Plattformen sollten in der strategischen Vision des CIO einen hohen Stellenwert einnehmen. Über taktische Kostensenkung und Portfoliobereinigung kann man immer noch später nachdenken.
Auf jeden Fall sollte der neue CIO ein Kennzahlensystem aufbauen, dass sich an Geschäftsergebnissen ebenso wie an Customer-Metriken orientiert. Der eigene Erfolg muss an klaren und eindeutigen Indikatoren gemessen werden können, und diese sollten sich an der eigenen Vision und Strategie ausrichten. Wenn es darum geht, die eigenen Ergebnisse zu bewerten, sollten dafür keine operativen IT-Kennzahlen herangezogen werden. Besser ist es, sich an den KPIs zu orientieren, anhand derer Customer-Experience- und -Serviceteams ihre Erfolge messen. Wenn diese Kennzahlen stimmen, macht auch der CIO einen guten Job.
Ein zweiter wichtiger Faktor ist die Anwender- und Mitarbeiterzufriedenheit. CIOs sollten sich frühzeitig mit ihren Personalabteilungen zusammensetzen, um Zugang zu aktuellen Employee-Experience-Daten zu erhalten. Dann können sie evaluieren, wo IT zu einer positiven Mitarbeitererfahrung beiträgt und wo nicht.
Last, but not least sollten CIOs an vorderster Front den unmittelbaren Kontakt zu Anwendern suchen. Diejenigen, die die wichtigsten Tools tagtäglich nutzen, helfen den IT-Chefs, ein ungeschminktes Bild von der wirklichen Benutzererfahrung zu erhalten. Generell empfiehlt Forrester, sich nicht ins stille Kämmerlein zurückzuziehen, um einen Masterplan für konzernweites Technologiefundament zu entwickeln. Viel besser sei es, alle wichtigen Stakeholder an einen Tisch zu holen, um eine Technologievision zu erstellen und iterativ, gestützt von kontinuierlichem Feedback, umzusetzen.
Gefährlich wird es, wenn CIOs sich mit ihren vorab eingeholten Informationen ins stille Kämmerlein zurückziehen, um der Organisation wenig später den großen Masterplan zu „verkaufen“. Auch wenn der Eindruck entsteht, dass vom CIO die Wunderheilung erwartet wird: Diesem Wunsch sollten Sie nicht nachgeben, schon gar nicht, wenn sie dafür ihre eigenen Vorstellungen und Ideen zurückstellen müssten. Natürlich braucht es einen Plan, aber der entsteht nur, wenn die Strategiefindung als agiles Projekt mit vielen Iterationen und kontinuierlichem Feedback aus dem Business verstanden wird. Hier ist Standfestigkeit gefragt, bleiben Sie bei einer offenen Linie und leiten Sie aus der Zusammenarbeit mit dem Business Ihren Plan ab.
Fazit: Zuerst gilt es, Vertrauen zu schaffen
Dass CIOs in den ersten 100 Tagen erfolgreich sind, ist keineswegs sicher. Auf die IT-Verantwortlichen lauern jede Menge Fallstricke. Sind sie schlecht vorbereitet oder allein auf Technologielösungen fokussiert, wird es schwierig. Dann entgeht ihnen der Kontext und sie versäumen es, eine kundenorientierte Technologievision und einen gemeinsamen Plan zu entwickeln und zu formulieren.
Mit dem Amtsantritt des neuen CIO hat die gesamte Organisation die große Chance, mit Technologie sinnvolle Schritte nach vorne zu gehen. Aber das wird nur gelingen, wenn CIOs Vertrauensverhältnisse mit dem Vorstand, den Peers und den Kollegen aufbauen. Gelingt dies, lassen sich positive Veränderungen vorantreiben und es entsteht ein starkes Fundament für die Amtszeit des CIO. Gelingt es nicht, können sich die CIOs auf ihr nächstes Engagement vorbereiten.
*Heinrich Vaske ist Editorial Director von COMPUTERWOCHE und CIO. Seine wichtigste Aufgabe ist die inhaltliche Ausrichtung beider Medienmarken – im Web und in den Print-Titeln. Vaske verantwortet außerdem inhaltlich die Sonderpublikationen, Social-Web-Engagements und Mobile-Produkte und moderiert Veranstaltungen.
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