Remote Leadership: Neue Herausforderung für Führungskräfte

Der Trend zu Remote Work verleiht dem Thema Remote Leadership große Aktualität. Der Hernstein Management Report zeigt, wie Führungskräfte mit dieser neuen Herausforderung umgehen. [...]

Der aktuelle Hernstein Management Report setzt sich eingehend mit dem Thema Remote Leadership, das 77 Prozent der Führungskräfte als große Herausforderung sehen, auseinander. Hauptursache ist vor allem das Fehlen physischer Präsenz, das zu Schwierigkeiten bei den „3K“ – Kommunikation, Kontrollverlust und Koordination – führt. Akute Konflikte leiten sich daraus in der Minderheit der Fälle ab, latentes Konfliktpotenzial ist jedoch gegeben. Auffällig ist, dass Führungskräfte, die selbst nicht die Gelegenheit zu Remote Work haben, die dislozierte Führung kritischer sehen, als ihre KollegInnen, die diese Möglichkeit haben. Offenbar beeinflusst hier die eigene Erfahrung die Sichtweise erheblich.

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer, Leiterin Hernstein Institut für Management und Leadership, zu diesen Ergebnissen: „Mit dem weit verbreiteten Einsatz von Remote Work wurde mit Remote Leadership ein neues Kapitel in der Führung aufgeschlagen. Sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeitende müssen sich neu orientieren. Dies betrifft formelle Abläufe und Strukturen sowie kulturelle Aspekte. Führungskräfte benötigen ein optimal aufgestelltes Team, das effizient zusammenarbeitet – auch wenn es sich nicht permanent im Büro trifft. Beispielsweise braucht es hybrid eine gut abgestimmte Kommunikation, sodass alle Mitarbeitenden die Informationen haben, die sie zum Arbeiten brauchen. Außerdem sind Führungskräfte gefragt, Online Meetings effizient zu moderieren – und diese Skills sind gut lernbar.“

Drei Viertel der Führungskräfte sehen große Herausforderung durch Remote Leadership

29 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage voll und ganz zu, dass die Führung von Mitarbeitenden aus der Distanz eine größere Herausforderung darstellt, als wenn diese vor Ort sind. Weitere 48 Prozent stimmen eher zu. Diese Meinung ist vor allem bei jenen Führungskräften verbreitet, die selbst nicht remote arbeiten können: Unter ihnen stimmen 35 Prozent voll und ganz zu. Zum Vergleich sind es unter den Führungskräften mit der Möglichkeit zu Remote Work lediglich 26 Prozent.

„3K“ als Hürde: Kommunikation, Kontrollverlust, Koordination

37 Prozent der Führungskräfte, die keine Gelegenheit zu Remote Work haben, schätzen die erschwerte Kommunikation und den spontanen Kontakt zu Mitarbeitenden als größte Herausforderung von Remote Leadership ein. An zweiter Stelle steht der befürchtete Kontrollverlust (26 Prozent), an dritter die aufwendigere Planung und Koordination von Remote Work (8 Prozent).

Führungskräfte, die selbst remote arbeiten, sehen ebenfalls die Kommunikation als größte Herausforderung (27 Prozent). An zweiter Stelle folgt bei ihnen jedoch der höhere Aufwand für Planung und Koordination (18 Prozent), erst danach folgt der befürchtete Kontrollverlust (12 Prozent).

Leadership ist bisher stark von physischer Präsenz geprägt

Als wesentliche Erschwernis von Remote Leadership gilt das Fehlen von physischer Präsenz. Auf einer Skala von 1 bis 4, wobei 1 für volle Zustimmung steht, erreicht die Aussage „Um Führung auszuüben, muss man sichtbar und physisch präsent sein.“ einen Mittelwert von 2,3. Besonders ausgeprägt ist diese Haltung bei Inhaberinnen und Inhabern von Unternehmen (Mittelwert: 2,1).Ein empfundener Machtverlust dürfte hingegen eine geringere Rolle spielen. Dieser wird im Durchschnitt mit 2,7 bewertet. Ebenso wird der Aussage eher nicht zugestimmt, dass Mitarbeitende sich mit selbständigem Arbeiten schwertun (2,6).

Remote Work hat latentes Konfliktpotenzial

25 Prozent aller Befragten meinen, dass es aufgrund von Remote Work etwas häufiger zu Konflikten käme. 5 Prozent aller Führungskräfte sagen, dass dies viel häufiger der Fall sei. Umgekehrt sehen in Summe 26 Prozent bei Remote Work in Bezug auf Konflikte eine reduzierende Wirkung. 40 Prozent erkennen keine Veränderung. Bemerkenswert ist das Ergebnis nach Führungsebenen: Je höher die Managementebene, desto größer wird das Konfliktpotenzial gesehen. Während im unteren Management 2 Prozent viel häufiger Konflikte erwarten, sind es unter Inhaberinnen und Inhabern von Unternehmen 14 Prozent. Da es sich bei dieser Gruppe um die LetztentscheiderInnen handelt, hat ihre Sichtweise besonderes Gewicht.

Abschließend fügt Mag. (FH) Michaela Kreitmayer hinzu: „Führungskräfte benötigen gute ‚Antennen‘, um versteckte Konfliktpotenziale zu erkennen, und den Mut, heikle Themen auch im virtuellen Raum anzusprechen.“