Im Vorfeld von Österreichs größtem CIO-Event, dem CIO Summit, lud Veranstalter Michael Ghezzo zum CIO-Roundtable. Die IT-Chefs von conwert, Mediaprint, Styria Media AG und Wolf Theiss diskutierten dabei die Rolle des CIO im digitalen Zeitalter. [...]
Am 29. und 30. März geht heuer mit dem von Confare veranstalteten CIO Summit in der Orangerie Schönbrunn in Wien zum bereits zehnten Mal der größte CIO-Event Österreichs über die Bühne. Im Rahmen der Veranstaltung werden, ebenfalls zum zehnten Mal, die besten heimischen CIOs mit dem CIO Award ausgezeichnet. Nähere Informationen zu dem Event finden Interessierte im Internet unter der Adresse http://confare.at/10-cio-manager-summit-2017. Wer sich noch nicht angemeldet hat, sollte dies rasch nachholen.
Das Motto des heurigen CIO Summit lautet „Be CIO“ und trägt dem Umstand Rechnung, dass dem CIO in Zeiten der Digitalisierung eine immer höhere Bedeutung zukommt. CIOs werden damit dazu aufgerufen, ihre strategisch wichtige Rolle auch wahrzunehmen und nicht nur Erfüllungsgehilfe zu sein. Dass Confare-Chef Michael Ghezzo mit diesem Motto voll im Trend liegt, zeigt auch eine weltweite Umfrage des amerikanischen CIO Magazines unter 646 IT-Chefs. CIOs verbessern demnach nach wie vor den operativen Betrieb im Business, verhandeln mit IT-Anbietern, kontrollieren die Kosten und zeichnen sich im Krisenmanagement aus – gehen also ihrem gelernten Handwerk nach. Doch inzwischen sagen bereits 87 Prozent der IT-Chefs, dass ihre Arbeit mittlerweile weit über diese Tätigkeiten hinausgeht und anspruchsvoller geworden ist. Das liegt an den Herausforderungen, die sich aus der Digitalisierung ergeben: CIOs müssen vermehrt Strategien entwickeln und ihr Unternehmen transformieren.
Für die nächsten fünf Jahre erwarten die IT-Macher, dass sie weniger Zeit für funktionale Pflichten aufwenden werden. Dabei kommen ihnen Themen wie Standardisierung, Automatisierung und Industrialisierung entgegen, die dazu führen, dass sich CIOs auf höherwertige und im Markt stärker sichtbare Aktivitäten konzentrieren können und sollten. Die mit dem operativen Geschäft verbrachte Zeit wird demzufolge von 20 Prozent der gesamten Arbeitszeit auf sieben Prozent sinken. Noch ist es aber nicht so weit: Fast drei Viertel der Befragten fällt es noch schwer, zwischen Business-Innovationen und operativer Exzellenz hin und her zu jonglieren.
Strategische Anerkennung
Trotzdem sieht sich nur noch jeder fünfte IT-Chef vorrangig in einer funktionalen Rolle. Die Hälfte der Befragten identifiziert sich indes mit einer „transformativen CIO-Aufgabe“ und 31 Prozent sehen sich gar in der Hauptsache als Strategen. Mit diesem Wandel hebt sich die Laune vieler IT-Verantwortlichen, sehen sie sich doch nun weniger als Implementierer und Befehlsempfänger denn als digitale Vordenker und Business Enabler. Zwei Drittel der CIOs, die sich als „transformationsorientiert“ oder „strategisch“ einordnen, fühlen sich auch in ihren Leistungen besser anerkannt als ihre Kollegen in der klassisch funktionalen Rolle.
Trotzdem sieht sich nur noch jeder fünfte IT-Chef vorrangig in einer funktionalen Rolle. Die Hälfte der Befragten identifiziert sich indes mit einer „transformativen CIO-Aufgabe“ und 31 Prozent sehen sich gar in der Hauptsache als Strategen. Mit diesem Wandel hebt sich die Laune vieler IT-Verantwortlichen, sehen sie sich doch nun weniger als Implementierer und Befehlsempfänger denn als digitale Vordenker und Business Enabler. Zwei Drittel der CIOs, die sich als „transformationsorientiert“ oder „strategisch“ einordnen, fühlen sich auch in ihren Leistungen besser anerkannt als ihre Kollegen in der klassisch funktionalen Rolle.
Unter den Business-Initiativen, die für 2017 einen Großteil der IT-Budgets auf sich vereinen, liegen Customer Experience Design und transformierte Geschäftsprozesse mit jeweils 40 Prozent der Nennungen vorne. Es folgen eine verbesserte betriebliche Effizienz (35 Prozent) und die Unterstützung des Unternehmenswachstums (33 Prozent). Wenig überraschend interessieren sich die eher funktional orientierten CIOs vor allem für operative Effizienz (41 Prozent) und IT-Sicherheit (33 Prozent). CIOs, die strategisch denken, sind eher mit einer verbesserten Kundenerfahrung (45 Prozent) und ihrem Beitrag zum Umsatzwachstum befasst.
Mehr Nähe zum Vorstand
Die Umfrage zeigt auch, dass CIOs im Zuge der Entwicklung Richtung strategischer Rolle weltweit näher an die Vorstandsetagen herangerückt sind. Mit 46 Prozent berichtet heute fast die Hälfte direkt an den CEO. Das ist der höchste Wert seit Beginn der Studienerhebung im Jahr 2004. Dabei reporten eher die strategisch orientierten CIOs an den Konzernchef (54 Prozent) als die funktional aufgestellten (39 Prozent). Knapp ein Drittel der zweiten Gruppe ist den Finanzchefs unterstellt, während unter den CIOs mit vorrangig strategischem Fokus nicht einmal jeder zehnte an den CFO berichtet.
Die Umfrage zeigt auch, dass CIOs im Zuge der Entwicklung Richtung strategischer Rolle weltweit näher an die Vorstandsetagen herangerückt sind. Mit 46 Prozent berichtet heute fast die Hälfte direkt an den CEO. Das ist der höchste Wert seit Beginn der Studienerhebung im Jahr 2004. Dabei reporten eher die strategisch orientierten CIOs an den Konzernchef (54 Prozent) als die funktional aufgestellten (39 Prozent). Knapp ein Drittel der zweiten Gruppe ist den Finanzchefs unterstellt, während unter den CIOs mit vorrangig strategischem Fokus nicht einmal jeder zehnte an den CFO berichtet.
CIOs haben 2017 auch deutlich mehr direkten Kunden- und Vorstandskontakt. Kommunizierten 2016 noch 58 Prozent regelmäßig mit dem Board, so waren es 2017 bereits 61 Prozent, wobei auch hier die strategisch und transformationsorientierten IT-Chefs gefragter sind als die rein funktional aufgestellten. 76 Prozent der Befragten sagten, sie kommunizierten oft oder gelegentlich mit Kunden, vor einem Jahr bekundeten dies nur 62 Prozent.
Die strategische Bedeutung der CIO-Funktion wird also immer wichtiger und hat in zunehmendem Maße direkten Einfluss auf den Geschäftserfolg jedes Unternehmens. Zu diesem Ergebnis kamen auch die Teilnehmer eines von Confare-Chef Michael Ghezzo im Vorfeld des zehnten CIO Summits organisierten Round Tables, bei dem darüber diskutiert wurde, was es bedeutet, im digitalen Zeitalter CIO zu sein. Mit dabei waren neben Michael Ghezzo Gunther Reimoser, Partner bei EY Österreich und Mitglied der Jury des CIO Awards, Birgit Strohmayer, CIO der Mediaprint, Hannes Gutmeier, CIO der conwert Immobiliengruppe und CIO des Jahres 2016 in der Kategorie „Mittelstand“, Helmut Waitzer, CIO bei Wolf Theiss Rechtsanwälte und Thomas Zapf, CIO der Styria Media Group und CIO des Jahres 2016 in der Kategorie „Enterprise“.
Reimoser zufolge sei mittlerweile eine kritische Schwelle erreicht, wo CIOs in ihren Unternehmen wirklich einen Unterschied bewirken können. „Wir preisen ja die strategische Rolle des CIO nun schon mehrere Jahre an, aber bisher hatte das oft noch nicht wirklich Grip.“ Inzwischen seien aber die Technologien reif und es sei auch die Awareness vorhanden, welche disruptive Wirkung die Digitalisierung für Kunden und für das Geschäftsmodell jedes Unternehmens habe. „Eine wesentliche Rolle spielt dabei der CIO. Das kann er aber nur, wenn er sich dessen auch bewusst ist und sich Richtung Innovation, Richtung neue Geschäftsmodell, Richtung Endkunden orientiert.“
Der CIO als Kommunikator
Auch Wolf-Theiss-CIO Waitzer zufolge sind Digitalisierungsthemen inzwischen im Mainstream angekommen. „Die Leute wissen inzwischen aus eigener Erfahrung, was man mit diesen neuen Technologien alles anfangen kann. Aufgabe des CIO ist es nun, hier die Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie und Endusern zu bilden. Das bedeutet, dass man immer mehr als Kommunikationsmedium agieren und die Fäden ziehen muss.“ Mediaprint-IT-Chefin Strohmayer stimmt ihrem Kollegen zu: „Der CIO ist inzwischen einer der wichtigsten Dreh- und Angelpunkte mit den Fachbereichen und muss neue Technologien so in Business-Sprache übersetzen, dass es die Fachbereiche auch verstehen.“ Lange Zeit hätten IT-Chefs als Techniker ihre Technik verkauft. „Inzwischen sind wir aber in der Lage, wirklich Geschäftsmodelle und Lösungen gemeinsam mit den Fachbereichen zu erarbeiten, die auch bis zum Endkunden reichen.“
Auch Wolf-Theiss-CIO Waitzer zufolge sind Digitalisierungsthemen inzwischen im Mainstream angekommen. „Die Leute wissen inzwischen aus eigener Erfahrung, was man mit diesen neuen Technologien alles anfangen kann. Aufgabe des CIO ist es nun, hier die Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie und Endusern zu bilden. Das bedeutet, dass man immer mehr als Kommunikationsmedium agieren und die Fäden ziehen muss.“ Mediaprint-IT-Chefin Strohmayer stimmt ihrem Kollegen zu: „Der CIO ist inzwischen einer der wichtigsten Dreh- und Angelpunkte mit den Fachbereichen und muss neue Technologien so in Business-Sprache übersetzen, dass es die Fachbereiche auch verstehen.“ Lange Zeit hätten IT-Chefs als Techniker ihre Technik verkauft. „Inzwischen sind wir aber in der Lage, wirklich Geschäftsmodelle und Lösungen gemeinsam mit den Fachbereichen zu erarbeiten, die auch bis zum Endkunden reichen.“
Wichtig sei dabei Sparring-Partner der Fachbereiche zu sein, die Prozesse und Bedürfnisse der Endkunden zu verstehen sowie neue Möglichkeiten des Geldverdienens aufzuzeigen und nicht über Themen wie Virtualisierung zu reden. conwert-CIO Gutmeier sieht das ähnlich: „Die Technologie an sich interessiert die Fachbereiche oder das Management überhaupt nicht. Wenn ich mit unseren Fachbereichen über Virtualisierung reden würde, dann würden mich die nur groß anschauen und sagen: geh wieder weg – wir wollen über Prozesse reden und wie man die umsetzen kann.“ Insofern ist für Gutmeier die Funk-
tion als Schnittstelle, als Kommunikationsstelle das Um und Auf der CIO-Rolle. „Und zwar in alle Richtungen. Nicht nur intern, auch Richtung Partner und Kunden.“
Auch Waitzer und Styria-Media-Group-CIO Zapf sehen wenig Sinn darin, über zugrunde liegende Technologien zu reden. „Die Infrastruktur und Fragen wie ob ich virtualisiere oder in die Cloud gehe, das sind Hausaufgaben, die eigentlich schon gelöst sein sollten“, sagt Waitzer. Die CIO-Rolle sei inzwischen wesentlich abstrakter. „Virtualisierung: wenn ich das nur höre“, schließt sich Zapf an. „Das ist doch schon lange erledigt. Die klassische IT haben wir in den letzten Jahren bereinigt. Die hat nun einen gewissen Reifegrad und schnurrt. Infrastrukturthemen sind Commodity, das ist Leistung aus der Steckdose.“ Man könne nun bestenfalls noch überlegen, ob man das alles selber betreiben müsse oder ob das ein Dienstleister besser bzw. günstiger liefern würde. „Aber ansonsten braucht man als CIO über den klassischen IT-Betrieb keine Sekunde mehr nachdenken.“
Intelligent Vernetzen
Zapf sieht eine technologisch völlig neue Welt auf uns zukommen, in der offene Architekturen mit Microservices dominieren, die je nach Bedarf zusammengestoppelt werden. „Das Thema ist, hier eine gute Balance zu finden und auch die Fachbereiche so zu vernetzen, das diese mit der Entwicklung mitkommen.“ CIO im digitalen Zeitalter zu sein, bedeutet dementsprechend für Zapf – in einem Satz zusammengefasst – intelligent zu vernetzen. „Was braucht das Business und was bringt die Technologie am Ende des Tages jenen, die die Produkte kaufen, sind die entscheidenden Fragen bzw. wie wir das Wissen, das wir über unsere Kunden haben, intelligent nutzen können.“
Zapf sieht eine technologisch völlig neue Welt auf uns zukommen, in der offene Architekturen mit Microservices dominieren, die je nach Bedarf zusammengestoppelt werden. „Das Thema ist, hier eine gute Balance zu finden und auch die Fachbereiche so zu vernetzen, das diese mit der Entwicklung mitkommen.“ CIO im digitalen Zeitalter zu sein, bedeutet dementsprechend für Zapf – in einem Satz zusammengefasst – intelligent zu vernetzen. „Was braucht das Business und was bringt die Technologie am Ende des Tages jenen, die die Produkte kaufen, sind die entscheidenden Fragen bzw. wie wir das Wissen, das wir über unsere Kunden haben, intelligent nutzen können.“
Mut zum Risiko
Um den Wandel zum strategischen CIO und die digitale Transformation zu meistern, braucht es für Birgit Strohmayer zudem eine gehörige Portion Mut. „Viele IT-Abteilungen sind alteingesessen und über Jahre gewachsen. Da eine Startup-Mentalität hineinzubringen – in der IT und auch in den Fachbereichen – ist nicht leicht. Wenn wir uns der Digitalisierung stellen wollen, dann müssen wir Dinge ausprobieren, Risiken eingehen und da und dort auch mal scheitern.“ Es sei nicht länger möglich, Projekte ein Jahr lang zu planen, denn dann sei man immer hinten nach. Um mehr Startup-Mentalität zu erreichen, brauche es jedoch einen Kulturwandel. Bei diesem Kulturwandel kann die IT Gutmeier zufolge durchaus als Vorreiter für das ganze Unternehmen auftreten. „Themen wie Agilität, Scrum etc. sind Dinge, die aus der IT in das gesamte Unternehmen hineinwachsen können.“ Nachsatz: „Dazu braucht man aber auch einen Vorstand, der das zulässt.“
Um den Wandel zum strategischen CIO und die digitale Transformation zu meistern, braucht es für Birgit Strohmayer zudem eine gehörige Portion Mut. „Viele IT-Abteilungen sind alteingesessen und über Jahre gewachsen. Da eine Startup-Mentalität hineinzubringen – in der IT und auch in den Fachbereichen – ist nicht leicht. Wenn wir uns der Digitalisierung stellen wollen, dann müssen wir Dinge ausprobieren, Risiken eingehen und da und dort auch mal scheitern.“ Es sei nicht länger möglich, Projekte ein Jahr lang zu planen, denn dann sei man immer hinten nach. Um mehr Startup-Mentalität zu erreichen, brauche es jedoch einen Kulturwandel. Bei diesem Kulturwandel kann die IT Gutmeier zufolge durchaus als Vorreiter für das ganze Unternehmen auftreten. „Themen wie Agilität, Scrum etc. sind Dinge, die aus der IT in das gesamte Unternehmen hineinwachsen können.“ Nachsatz: „Dazu braucht man aber auch einen Vorstand, der das zulässt.“
Auch Reimoser sieht es durchaus als Aufgabe eines modernen CIO sehr stark aus der IT heraus den Kulturwandel voranzutreiben: „Strukturierte Agilität ist das Zauberwort. Diesen agilen Zugang bei der Projektkultur, bei der Fehlerkultur ins Unternehmen zu tragen und Zusammenarbeit zu fördern – das ist schon ein großer Mehrwert, den die IT liefern kann.“ Auch Strohmayer sieht das eindeutig als eine Aufgabe des CIO, für die man sich viel Zeit nehmen sollte. „Dieser Kulturwandel – mehr Agilität, mehr Dynamik reinzubringen und den Leuten eine andere Denke zu vermitteln – kostet tagtäglich viel meiner Zeit.“ Kein Wunder, denn wie Waitzer schildert, sind die Fachbereiche von der Agilität, die sie von der IT fordern, wenn sie dann kommt, oft überfordert. „Das ist das Witzige dabei: Teilweise geht es den Fachbereichen sogar zu schnell. Doch Agilität erfordert auch, dass die Fachbereiche ihre eigene Vorgehensweise agiler gestalten. Alle wollen Veränderung haben, aber nur wenige wollen die auch selber bei sich durchziehen. Da muss man dann dranbleiben.“
CIO als Marketingmaschine
Auch für Gutmeier bedeutet die Rolle als Kommunikator viel Aufwand. „Aber es geht nicht anders. Sonst organisiert sich das der Fachbereich selber.“ Eine entscheidende Rolle um das Vertrauen der Fachbereiche zu gewinnen, spielt dabei auch die interne Vermarktung der IT. Strohmayer zum Beispiel bezeichnet sich selbst als „Marketingmaschine für die IT“ und Reimoser schätzt, dass man mit gutem internen Marketing innerhalb von zwei, drei Jahren locker eine strategisch wichtige Rolle im Unternehmen erreichen kann. „Wir waren lange nur Erfüllungsgehilfe und müssen nun zu Sparring-Partnern werden“, beschreibt Strohmayer den Weg. Das brauche viel Marketing und viel Kommunikation mit den Fachbereichen auf gleicher Ebene. Und es braucht Selbstbewusstsein: „Wir sind gut und das zeigen wir auch. Das hat eine enorme Wirkung. Und man ist dann zudem in der Position auch mal nein sagen zu können, wenn etwas keinen strategischen Mehrwert hat und Geld und Energie in wichtigere Themen stecken, ohne gleich als Verhinderer dazustehen.“ Allerdings fällt Zapf zufolge das Verkaufen der eigenen Leistung vielen IT-Abteilungen schwer. Sein Tipp: „Man muss dem Business klar machen, welchen Mehrwert man liefert. Aber dazu muss sich auch die IT ändern. Vom Dienstleister, vom Lieferanten hin zum Berater.“
Auch für Gutmeier bedeutet die Rolle als Kommunikator viel Aufwand. „Aber es geht nicht anders. Sonst organisiert sich das der Fachbereich selber.“ Eine entscheidende Rolle um das Vertrauen der Fachbereiche zu gewinnen, spielt dabei auch die interne Vermarktung der IT. Strohmayer zum Beispiel bezeichnet sich selbst als „Marketingmaschine für die IT“ und Reimoser schätzt, dass man mit gutem internen Marketing innerhalb von zwei, drei Jahren locker eine strategisch wichtige Rolle im Unternehmen erreichen kann. „Wir waren lange nur Erfüllungsgehilfe und müssen nun zu Sparring-Partnern werden“, beschreibt Strohmayer den Weg. Das brauche viel Marketing und viel Kommunikation mit den Fachbereichen auf gleicher Ebene. Und es braucht Selbstbewusstsein: „Wir sind gut und das zeigen wir auch. Das hat eine enorme Wirkung. Und man ist dann zudem in der Position auch mal nein sagen zu können, wenn etwas keinen strategischen Mehrwert hat und Geld und Energie in wichtigere Themen stecken, ohne gleich als Verhinderer dazustehen.“ Allerdings fällt Zapf zufolge das Verkaufen der eigenen Leistung vielen IT-Abteilungen schwer. Sein Tipp: „Man muss dem Business klar machen, welchen Mehrwert man liefert. Aber dazu muss sich auch die IT ändern. Vom Dienstleister, vom Lieferanten hin zum Berater.“
Ändern sollte sich zudem die Wahrnehmung der IT als reiner Kostenfaktor. Confare-Chef Michael Ghezzo beobachtet seit Jahren, dass die IT in vielen Unternehmen ausschließlich an den Kosten und der Verfügbarkeit gemessen wird. „Und mit dem Aufkommen der Digitalisierung will man die IT plötzlich am Beitrag zur Kreativität und zur Innovation messen. Das ist ein bisschen ein Widerspruch.“ Zapf stimmt zu: „Irgendwer kann immer was billiger machen, aber die Kosten sind nicht das einzige Kriterium.“ Zudem spiegle sich der Mehrwert, den die IT schafft, auch nirgends in einer Kostenstelle wider, wie Strohmayer kritisiert: „Meine Kosten in der IT-Abteilung steigen wegen immer mehr Automatisierungsaufwand. Aber dass dadurch anderswo etwas gespart wird, wird oft übersehen.“ Dementsprechen hält Reimoser das Wissen, wie man Kosten fair verrechnet, inzwischen für eine äußerst wichtige Kompetenz eines CIO.
„Be CIO“ ist also alles in allem keine einfache Aufgabe. Aber eine reizvolle. Und sie zahlt sich auch aus: Laut der weltweiten Umfrage des CIO Magazins verdienen strategisch oder transformationsbezogen aufgestellte CIOs deutlich mehr als funktional aufgestellte IT-Chefs: Sie verdienen im Durchschnitt jeweils 319.470 Dollar (strategisch) – im Vergleich zu 251.210 (Transformations-orientiert) und 205.908 Dollar (funktional). Grund genug, den CIO Summit zu besuchen und sich mit Kollegen auszutauschen.
NFON
Auch NFON wird beim 10. CIO-Summit vor Ort sein, um über die Bedeutung des digitalen Wandels im Bereich der Kommunikation zu berichten. Nur wenige Entwicklungen haben in den vergangenen Jahren die Welt der IT und Telekommu-nikation so sehr in Bewegung versetzt wie Cloud-Lösungen. Die Cloud-Telefonanlage von NFON bietet Unternehmen zwischen 2 und 249.000 Mitarbeitern zahlreiche Vorteile, unter anderem schnelle Installation, sofortige Skalierbarkeit, reibungslosen Betrieb ohne versteckte Kosten, effizienterer Einsatz von IT-Ressourcen, flexible Verträge und nutzungsbasierte Preisgestaltung.
NFON
Auch NFON wird beim 10. CIO-Summit vor Ort sein, um über die Bedeutung des digitalen Wandels im Bereich der Kommunikation zu berichten. Nur wenige Entwicklungen haben in den vergangenen Jahren die Welt der IT und Telekommu-nikation so sehr in Bewegung versetzt wie Cloud-Lösungen. Die Cloud-Telefonanlage von NFON bietet Unternehmen zwischen 2 und 249.000 Mitarbeitern zahlreiche Vorteile, unter anderem schnelle Installation, sofortige Skalierbarkeit, reibungslosen Betrieb ohne versteckte Kosten, effizienterer Einsatz von IT-Ressourcen, flexible Verträge und nutzungsbasierte Preisgestaltung.
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