So steuern Sie den Geschäftserfolg

Wir zeigen, was Sie über das Kennzahlsystem Balanced Scorecard wissen müssen und wie Ihr Unternehmen davon profitieren kann. [...]

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept um Strategien in tägliches Handeln umzusetzen – und zwar so konkret, transparent, rechenschaftspflichtig und auf das Gesamtunternehmen bezogen, dass sie bei konsequenter Anwendung in ihrer Komplexität und Bedeutung nur mit dem Total Quality Management (TQM) vergleichbar ist. Beide Methoden ergänzen sich übrigens ideal.

Balanced Scorecard – Vorlage

Die BSC ist ein weltweit anerkanntes Managementinstrument, das in den über 25 Jahren seines Bestehens erst in den letzten Jahren stark an Popularität gewonnen hat. Im Kern geht es darum, bestehende Visionen eines Unternehmens und die daraus abgeleiteten Strategien in konkrete Maßnahmen zu überführen, die durch messbare Kennzahlen wie Key Performanced Indicators (KPIs) belegt werden können, und gleichzeitig den allgemein vorhandenen tiefen, methodischen Bruch zwischen strategischen Zielen und operativer Budgetplanung nachhaltig zu überwinden. Das Wort „balanced“ weist auf einen ganzheitlichen Ansatz für strategische Planung & Management hin, der es ermöglicht, die Leistung über die finanziellen Indikatoren hinaus zu messen.

Die Balanced Scorecard ermöglicht es Unternehmen, verschiedene Ziele zu erreichen:

• Ziele zu entmystifizieren und zu kommunizieren
• Zuordnung (Mapping) der täglichen Aktivitäten zur übergeordneten Strategie
• Projekten im Hinblick auf die Strategie Priorität einräumen
• Fortschritte messen und Schwachstellen identifizieren

Die KPIs, die von einer Organisation zur Erfolgsmessung verwendet werden, bestimmen das Handeln ihrer Mitarbeiter und die Kultur der Organisation. Die Schaffung von KPIs, die mit der Unternehmensvision übereinstimmen, und die effektive Kommunikation dieser KPIs an den Manager schafft also ein florierendes Arbeitsumfeld. Diese Klarheit ermöglicht es dem Unternehmen, als eine Einheit zu arbeiten, die auf ein einziges Ziel hinarbeitet.

Ein schlechtes Verständnis des Konzepts und eine schlechtere Umsetzung durch die Verantwortlichen schmälern jedoch die Auswirkungen auf den Geschäftserfolg enorm. Die Entwicklung der richtigen Balanced-Scorecard-Schablone ist der Schlüssel für ein Unternehmen. Eine schlecht konzipierte Balanced Scorecard kann bestenfalls nutzlos und schlimmstenfalls kontraproduktiv sein.

Beispiel für eine ideale Balanced Scorecard

Zunächst wird eine Vision benötigt, um aufzeigen zu können wohin die Reise gehen soll. Denn wie soll ein Ziel angesteuert werden, wenn nicht bekannt ist, wodurch dieses Ziel eigentlich bestimmt wird?

Eine ideale Balanced Scorecard hat drei klar erkennbare Komponenten:

1. Strategielandkarte (Strategy map)

Eine Strategy Map ist eine Übersicht aus der Vogelperspektive über die Ziele des Unternehmens und die Art und Weise, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Die Strategielandkarte zeigt die Ziele des Unternehmens aus den folgenden vier verschiedenen Perspektiven.

• Finanziell: Umsatz- oder Verkaufsziele des Unternehmens für einen festgelegten Zeitraum.
  In der finanzwirtschaftlichen Perspektive sollen jene Ziele formuliert werden, die die „Existenzberechtigung“ des Unternehmens für die Zukunft nachweisen. Das heißt, es geht um eine solche Verwertung des eingesetzten Kapitals, die, gemessen an anderen möglichen Alternativen, die für die Anteilseigner beste Lösung darstellt. Dazu können Rentabilitäts- und Umsatzkennzahlen ebenso gehören wie stärker liquiditätsbezogene Größen wie Cash Flow, Cash to Cash Zyklus etc.
• Kunde: Vom Unternehmen festgelegte markt- und kundenbezogene Ziele.
  In der Kundenperspektive soll definiert werden, mit welchen Kunden, auf welchen Märkten und auf welche Weise die anvisierte Strategie realisiert werden soll. Dazu können Umsatzanteile verschiedener Kundenkategorien oder die Entwicklung bestimmter Marktanteile ebenso gehören, wie bestimmte Kennziffern der Kundenrentabilität oder Kundenzufriedenheit.
• Interne Prozesse: Spezifizieren der Ziele für verschiedene interne Prozesse des Unternehmens.
  In den internen Geschäftsprozessen sind jene Ressourcen des Unternehmens zu erfassen und zu steuern, die gewährleisten, dass die finanzwirtschaftlichen und kundenbezogenen Ziele auch qualitativ und kapazitätsmäßig bewältigt werden können.
• Lernen und Wachstum: Pläne in Bezug auf Organisationskultur, Mitarbeiterpflege und Informationsfluss.
  In der Lern- und Entwicklungs-Perspektive ist darzustellen, welche Fähigkeiten, sowohl bei den Mitarbeitern als auch dem Informationssystem, entwickelt werden müssen, um die gewünschte Strategie mit praktischem Leben zu erfüllen. Denn zum einen taugt die beste Strategie nichts, ohne das aktive Handeln entsprechend befähigter und motivierter Mitarbeiter; und zum anderen kann ich nur steuern, was ich auch messen kann. Und dazu werden aussage- und verarbeitungsfähige Informationen aus einer Infrastruktur, die in der Lage ist, die Zielvorgaben und die Wirkungen der aus den Zielen abgeleiteten Maßnahmen und Kennziffern adäquat widerzuspiegeln, benötigt.

Die Strategielandkarte ermöglicht es dem Unternehmen, Synergien in diesen augenscheinlich nicht zusammenhängenden Zielen zu realisieren, um die letztendlich strategische Ziele zu erreichen.

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2. Aktionsplan (Action Plan)

Der Aktionsplan ist im Wesentlichen eine in die Praxis umgesetzte Strategielandkarte. Er besteht aus einer vollständigen Zusammenstellung der Initiativen, die von den Verantwortlichen ergriffen wurden, um die in der Strategielandkarte definierten strategischen Ziele zu erreichen. Jedes der Ziele in der Strategielandkarte sollte durch ein Programm des Aktionsplans unterstützt werden. Schließlich ist die Einbeziehung, Befähigung und Motivation des gesamten Managements und aller sonstigen verantwortlichen Mitarbeiter in die Erarbeitung und Umsetzung der Unternehmensstrategie inzwischen ein wesentlicher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit geworden. Eine unklar formulierte und nicht mit der operativen Planung und Steuerung des Unternehmens verbundene Strategie hilft an diesem Punkt nicht weiter; sie befördert Mehrdeutigkeit und Desinteresse und kann daher oftmals eher destruktiv wirken.

3. Key Performance Indicators (Kennzahlen)

Dies ist der quantifizierbare Teil der Balanced Scorecard. Während die Strategielandkarte die Ziele für ein Unternehmen festlegt, helfen KPIs dabei, den Fortschritt in Richtung dieser Ziele zu messen. Das heißt, sie müssen genau definierte Ziele enthalten, um zu einem wichtigen Instrument in den Händen der Verantwortlichen zu werden. Diese können dann einfacher die Bereiche identifizieren, an denen gearbeitet werden muss, um die Erreichung der strategischen Ziele zu erlangen. KPIs helfen zu visualisieren, ob der Aktionsplan wie geplant umgesetzt wird.

Wenn etwas im betrieblichen Alltag bewegt werden soll, müssen Strategien in Maßnahmen gefasst und messbar gemacht werden. Denn nur was gemessen werden kann, kann auch gesteuert werden. Aber die herkömmlichen finanziellen Kennziffern sind immer weniger in der Lage, die in ihrer Bedeutung für den Wettbewerb immer stärker gestiegenen sogenannten „weichen Signale des Marktes“ adäquat zu erfassen. Der Kunde ist der eigentliche Arbeitgeber des Unternehmens. Nur wem es gelingt, diese Binsenweisheit auch praktisch in langfristig stabile und rentable Beziehungen umzusetzen, wird letztlich am Markt überleben.

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BSC – warum sich der Aufwand lohnt

Der wichtigste Grund, warum sich der Aufwand lohnt, ist: Das Unternehmen, wird nicht aus der Vergangenheit heraus, sondern mit einer klaren, in die Zukunft gerichteten Strategie geführt. Damit kann sein Überleben und seine Existenz langfristig gesichert werden. Von der Balanced Scorecard sind keine Wunderdinge zu erwarten. Wenn aber eine Strategie so formuliert und umgesetzt werden soll, dass sie:

1. komplex und umfassend, weil auf alle wesentlichen Bereiche des Unternehmens bezogen,
2. konkret und transparent, weil an meß- und abrechenbaren Kennziffern für alle Beteiligten nachvollziehbar,
3. verantwortungsbezogen und motivierend, weil mit adressierten und terminierten Maßnahmen kontrollierbar und mit konkreten Zielvereinbarungen kombiniert,
4. zeitnah und budgetfähig, weil aus einer Mischung von Spät- und Frühindikatoren bestehend, sowie
5. anpassungs- und lernfähig, weil durch den Vergleich der in der Balanced Scorecard definierten logischen Verknüpfungen von Annahmen und Kennziffern mit den realen Entwicklungen nachprüfbar

ist, dann lohnt es sich die Mühen der Erarbeitung einer Balanced Scorecard auf sich zu nehmen. Der Erfolg wird sich in der praktischen Anwendung bestätigen.

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Balanced Scorecard – Nutzungs-Beispiele

Seit mehr als zwei Jahrzehnten hat sich die Balanced Scorecard als robustes strategisches Planungs- und Managementinstrument bewährt. Kein Wunder, sie ist nach wie vor aktuell wie eh und je. Eine repräsentative Umfrage in 47 Ländern zeigt, dass 96 Prozent der Führungskräfte ihre Balanced Scorecard zur Verbesserung ihrer Leistung weiterentwickeln. Dies ist ein Nachweis für die Wirksamkeit dieses strategischen Rahmenwerkes. (bw)

*Sabine Frömling ist Autorin zahlreicher Beiträge der Computerwoche rund um die Themen IT-Sicherheit, Projektmanagement, Providersteuerung/Outsourcing, digitale Transformation und diverse Managementinstrumente. Sie ist seit 15 Jahren in der Steuerung und dem Management von IT-Projekten, IT-Programmen und IT-Portfolios tätig.